04华为公司管理系统业务变革与IT治理实践.pdf

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华为公司业务变革与IT治理实践

华为公司持续有效增收，过去五年收入复合率达12%，率润率的贡献来源

于业务变革，而业务变革与华为公司的IT建设与治理实践密不可分。

一、华为公司的治理架构

华为公司的治理结构，股东会下面有董事会，董事会下面有人力资源委员会、

战略与开展委员会、审计委员会、财经委员会，在具体的运作上公司采用轮值

CEO的制度，有三个轮值CEO每年都要轮到。

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公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重

大事项作出决策。

董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进展指导

和监视，对公司在战略和运作过程中的重大事项进展决策。董事会下设人力资源

委员会、财经委员会、战略与开展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。

监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员

执行职务的行为和董事会运作规X性进展监视。

公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司

经营管理以与危机管理的最高责任人，对公司生存开展负责。

在具体的组织结构上我们可以从三个维度上看华为：

1、第一个维度是华为的文化以客户为中心，在组织上也是以客户为中心的，

华为公司三个业务集团就是以客户群来划分的：第一个业务集团是运营商BG，

第二个业务群是政府和企业BG，第三个业务群是家庭消费者BG。

2、第二个维度是从区域上看华为，我们分成1616个地区部，地区部下有代

表处〔170170〕。

3、第三个维度是从产品与解决方案上看华为。

华为公司对这三个维度进展考核的时候都要考核订货、收入、利润这些经营

指标，但权重有所不同。区域利润考核的权重更大，客户群规模的考核权重更大,

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产品与解决方案更注重竞争力。同时，为了防止相关的战略层有短期行为，还有

15%15%的战略考核，不能只看今天，要看未来。

华为还有实验室、首席供给官、华为大学、华为内部服务这几个组织，

我们称之为服务型的组织，他要向区域、产品与解决方案以与客户群提供服务，

他是价值中心，要服务好三个维度的经营业务。2012实验室的职能是未来十年

二十年在华为所关注的管道领域的核心技术、关键技术的研究，进展技术性开发，

使得未来这些技术一旦成熟的时候能够马上商业化。首席供给官是含采购、制造、

供给链的服务平台。华为大学担负着人才培养、高层管理的研讨以与为客户提供

的学习的责任。华为内部服务主要是行政和基建，是内部后勤的服务。

二、业务变革BT历程：IT建设始终与公司开展战略和业务变革严密结合

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华为的开展经历了本土化到国际化再到全球化的开展历程。华为之所以能够

走到今天，其中的一个重要因素是业务管理变革，当华为讲业务变革的时候，一

般会从四个方面看：

一、流程。

1、流程是要基于业务本质的，流程如果不基于业务本质和繁杂的话是不行

的，不能让化一为繁的人搞流程；

2、端到端拉通、跨部门集成的流程才有意义；

3、数据要与流程进展匹配。流程里面一定是有业务规如此的，输入输出，

并产生业务数据，这也要跟流程匹配，不能有重复录入和断点。

二、组织。流程要有组织与其匹配，来执行流程的组织以与管理体系的问题。

1、要按角色画流程。按照内控的职责别离的要求以与工作量的大小来组合

划分岗位，岗位再跟组织挂钩，部门化。

2、围绕端到端的流程，要有一个决策体系。即由谁做什么样的决策，谁是

流程的责任人，谁对管理端到端的绩效负责、谁对流程优化负责，这是一个管理

体系的问题。

三、流程管理的落地、规X化、高