二、安踏的竞争战略的.ppt

二、安踏的竞争战略的分析

通过对安踏外部竞争环境和内部能力要素的分析，我们了解到安踏在两大竞争组群的市场地位,比较出各竞争对手的优势和劣势，从而为竞争战略的制定和实施提供依据。本文认为，安踏的战略目标是直接竞争组群中的领导者，行业竞争组群的追赶者。为实现这一目标，安踏需要依据内外部环境的分析，扩大优势，完善劣势，实施有效的竞争战略如最低成本供应商战略。具体措施如下：(一)找准市场定位如今我国体育用品市场两分天下，耐克、阿迪达斯等品牌稳控高端，本土品牌在中低端激烈竞争。首先，中低端市场属于安踏的“金牛”市场，是安踏现在和将来很长一段时期的立足点和大本营。一方面是因为我国大部分居民收入在中低水平，中低端市场潜力巨大；另一方面是安踏发端于中低市场，目前还没成为该市场的领导者，跟高端市场的耐克等差距还很大。其次，高端市场属于安踏未来的“明星”市场，是安踏进军国际市场的必由之路。一方面由于高端产品高溢价、高利润，极具吸引力；另一方面安踏要想赶上并超越行业竞争集团，只有进入高端在竞争中提高自己。安踏的市场定位应坚持立足于中低端市场，等待合适时机进军高端。现实中，中低端体育用品市场由于竞争过度激烈，市场平均利润下降，成为一片所谓的红海。如何通过STP分析在中低端市场的红海中找到发展的蓝海是安踏竞争战略的首要解决问题。(三)培育核心能力安踏最大的竞争优势是完善的产销体系，它是支持最优成本供应商战略的有力保障。着力培养对价值链的协调和整合能力，发挥整体优势是安踏核心能力培育的方向。在研发方面，安踏应在提高自主研发实力的基础上，同时引进更高水平的研发设计专家和技术，提高创新能力，以适应不断变化的消费需求。在零售网络方面，安踏应持续在分销商在核心市场及一线城市开设旗舰店，加强在二、三级城市终端店的开发。优化海外市场的终端零售管理，继续强化安踏品牌的影响力。虽然生产制造位于附加值低的中间地带，但是因为目前它有利于控制供应链成本，有利于核心能力的培育，符合安踏自身实际，所以安踏不应盲目模仿耐克和李宁的生产外包。(五)打造合作联盟在体育用品行业，竞争与合作同时存在，各运动品牌的竞争已经慢慢由单个企业变为企业联盟之间的竞争。为了建立持久竞争优势，安踏应根据企业需要，在价值链上下游环节中选择合适对象，结成风险共担、利益共享的合作联盟。这对安踏的管理能力提出更高要求。新形势下，我国体育用品市场潜力巨大，但市场竞争激烈无序，许多企业急功近利。不论是安踏还是行业内其他品牌都应在科学理论的指导下，客观分析内外部环境，结合自身实际，制定和实施合适的竞争战略和策略。**(二)科学定位产品市场定位和产品定位是一个整体，产品定位反映了市场定位。首先，中低端的市场决定了中低端的产品，意味中低价位。但是，如果安踏不断提高成本控制能力、研发和学习能力，那么就能低成本地为买方提供超值产品，从而建立持续的竞争优势。这就是最优成本供应商战略的题中之义，同时找到蓝海的有效解决方法。其次，在未来高端市场，安踏同样可以较低成本提供高级产品和服务，抢走价格敏感性顾客，与行业竞争组群展开竞争。(四)完善品牌战略品牌资产位于微笑曲线高附加值的下游，然而安踏的品牌运作不是很成功。从表2中可以看出，市场占有率领先行列的安踏品牌却排名第七，处于中游水平。由此可见，安踏的品牌地位不高，直接影响到发展潜力，实施科学的品牌战略、积累品牌资产势在必行。