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我司为OEM厂商，主要生产某著名厂商的产品，该产品的一个重要且高价部件为该厂商一子公司生产。故该子公司既是供货商，又与客户有紧密联系。客户明确讲明，不要将该子公司按普通供货商对待（言下之意，该子公司也是客户）而且明确讲明，
此高价部件在退来料不良时必须要SQM确认清楚后方可退货。事件：
SQM在确认这些产线打出来标识为来料不良的部件时，经常发现里面混有作业不良
（即作业不慎导致来料损坏）的部件，有时发现明显为作业不良的，也被拿到来料不良里面来求补。
这些要退来料不良的部件全部需要先经过产线技术员确认再给SQM确认，但明显的，要么技术员没有确认随便签名，要么就是故意将作业不良混进来料不良里求补从而免去产线责任。因为，作业不良导致部件报废，产线要被扣款。
SQM屡次要求产线技术员做好确认工作，但产线根本就不重视。
数条产线使用此部件，退料数目可观，SQM无法一一确认，个别作业不良部件退到供货商，引起供货商抱怨。
SQM左右为难。
某日，SQM确认时又发现产线将明显作业不良部件混入来料不良中，提出严重抱怨，产线不但不接受，反而提出种种理由，指责SQM是人身攻击，拒绝改善。
解决办法：
SQM联系供货商，向其说明现状，请求支持，供货商应允。具体步骤如下：
—、SQM联系供货商，请其发出正式文件（E-mail），严重抱怨我司退来料不良部件中混有严重作业不良部件，并附上照片，表示今后若再收到作业不良部件则全部拒收，因此产生的费用全部由我司负担。
二、SQM回复供货商，对此表示歉意，告知我司已经尽力管控，希望供货商理解我司现状。
三、供货商回复，表示理解，并应允若作业不良部件较少可以免费协助维修，请SQM
加强管控力度，以利双方长久合作。
四、此三份邮件皆为计划中预定好的内容，SQM将这三份E-mail作为附件转发产线主管、制造处主管，告知此事，表明SQM立场和承受的压力，请产线主管彻查此事，以免造成更严重后果。
结果：
第二天收到产线直接主管E-mail，对产线造成的困扰表示道歉，检讨作业流程，答应在检讨会议上向供货商澄清事实，并要求员工注意言辞。
这种问题后续没有再发生。简析：
—、古兵法中有“借刀杀人”一说，此法中思想可以借鉴。当自身力量不足以引起有关部门重视的时候，可以“借兵”协助，从而达到扩大影响，引起重视，达到解决问题的目的。
二、对应不讲道理的人，不能用道理去对应他。必足沉得住气，冷静思考，寻求其它的突破口。
三、生产线是自
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