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剖析上海大剧院的运营和管理

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上海大剧院的运营和管理

文化部文化产业司谢锐

多年来，我国按照行政区划进行剧场建设，每个省、市有一个以上规模较大、面对社会开放、专用或综合使用的大剧院。它们的建设、维护、管理所需经费均纳入各级政府财政，实行统包统管的体制。

近十年，随着我国经济形势持续好转，以及政府管理职能和财政体制改革逐步转变为实施公共服务和公共财政，各省出现了新一轮剧场建设高潮。对于建设剧场，各地领导是既喜又忧:喜自城市之中矗立起一座有品位的标志性建筑；忧自新建剧院如果演出不景气，则使投资巨大的优质资产闲置不说，当地财政还会背上沉重包袱。因此，都非常关注剧场建成后的使用和管理问题。可见，这是一个具有现实意义的热点问题。

我们了解到，上海市对新建上海大剧院的管理提出自主经营、自负盈亏，财政不拨经费的改革要求。我们希望通过对他们经营运作的深入了解和研究，为其他剧场的使用和管理提供可资借鉴的思路和操作案例。

上海大剧院的市场运作

1．基本情况

上海大剧院的建设始于1993年，由上海市选址立项、市有关部门投资10亿元人民币，自1994年9月24日开工打桩至1998年8月27日建成开幕试演，共历时四年。大剧院总建筑面积6.3万平方米，内设大、中、小三个剧场，观众席各为1800座、750座和300座。该建筑物位于上海市中心的人民广场，建筑造型独特、优雅，是上海市标志性建筑之一。

上海市对新建大剧院的定位和管理提出如下要求：

要为提高上海的声誉、加强上海与世界主要城市交流，吸引全世界更多的目光关注上海、关注中国做出贡献；

要成为国际认同的优秀演艺中心和国际交流的窗口；

要为丰富上海市民的精神文化生活，提高他们的艺术欣赏水平做出努力（具体讲，要常年有演出，每年上演250场节目；节目形式以歌剧、芭蕾舞、交响乐为主；演出主体为国外、国内、本市三类剧院团各占1/3）；

最后一条要求是，上海大剧院要进入市场，企业化运营，自主经营、自负盈亏，自己养活自己。

目前，上海大剧院的体制为事业单位企业化管理，直接隶属于上海文广影视集团；现有员工300来人（中层以上的管理者约占10%），其中有事业编制的人员占10%，其余均为合同聘任人员。无论编制内外人员，其管理方法是一致的。大剧院实行总经理负责制，下设三个中心：艺术中心、管理中心、经营中心，剧院正、副总经理各兼任一个中心的总经理。其中艺术中心即“上海大剧院艺术中心”，是1996年11月注册的企业法人单位，本身就是文化企业，自主经营、照章纳税。其余两个中心为二级机构，非独立法人实体。大剧院自2001年起，受委托管理三个单位即：上海广播交响乐团、上海芭蕾舞团和上海国际演出总公司。大剧院每月基本经费支出300万元。

2．运营结果

上海大剧院遵照市委、市政府的要求，制定了20字经营方针，即：节目是龙头，市场是导向，经营是核心，管理是基础。他们认为，剧院本身相当于剧节目交易场所。卖方是剧团，买方是观众，剧院一手托两家，是有固定资产的中间商。组织好的节目，就如同组织好的货源；没有好的节目，就像没有好货的商场；服务好就应使顾客和院团都称心满意，要做到良好的服务就要靠严格、规范、科学的管理做支撑。

下面几组数据可以折射出新机制下运行的上海大剧院所取得的骄人业绩。

（1）上海市经典歌剧演出情况——歌剧的上演被视为检验剧院综合素质的试金石。

1949－1966年文革前17年演1部歌剧：《蝴蝶夫人》

1966－1976年文革中10年演0部歌剧：歌剧演出一片空白

1977－1998年文革后21年演7

书店适时介入，他们利用《悲惨世界》的演出效应及时跟进，连连加演同名电影和出售同名图书，都获得了巨大成功，满足了特定时间内消费者的文化消费需求。至于整体的经济效益，由于涉及多系统的管理，尚未能算出。

百老汇音乐剧《悲惨世界》演出已历时15年，到过35个国家巡演3万多场，创造直接经济效益18亿美金。当初的投资为400万英磅，是典型的商业运作。这次到上海连演21场，场场打响。不仅震动了上海及周边地区，甚至连北京、新疆乃至国外都有人专程来沪观看演出。可见，组织到好的节目可以吸引全球的观众来观看演出，自然可以从市场上得到理想的回报和引起相当大的社会反响。此项目的积极运作和成功演出，除了剧目内容本身和舞美声、光、电技术实现给观众带来的艺术享受和巨大震撼外，还真正体现了艺术规律和市场规律的结合、社会效益和经济效益的结合，是一个极有说服力的单体节目案例。

3．主要做法

市场运作下的剧院经营，关键是要建立良性的商业运行模式。理想状态应是剧院天天有演出，演出剧目场场有人看，观众人人要买票，票房、赞助、广告收入等能冲抵成本，在交付税费后尚有盈余投入再经营