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店长绩效考核的10个KPI

店长绩效考核的10个KPI

本章中的案例，是一家家居展销中心，属于典型的招商式商

本章中的案例，是一家家居展销中心，属于典型的招商式商

场。简言之，公司自身并不经营家具，而是建设好商场之后，吸引品牌家具厂商来商场内租赁铺位，并收取租金。同时，而对于该家具中心来说，已经实现了商场运营的标准化，在招商、商管、物业、客户服务、人力资源、财务、行政等领域，建立了一整套

的商场运营标准。值得一提的是，虽然众多的商家已经与这家连

的商场运营标准。值得一提的是，虽然众多的商家已经与这家连

锁商场建立了长期合作伙伴关系，只要开设一家新的门店，商家

锁商场建立了长期合作伙伴关系，只要开设一家新的门店，商家

品牌，绝不允许招商入店。作为门店，是一个具有完整的经营管理职能的单位，虽然其部分权力受上级机构的管控，但仍然需要创造财务效益、赢得都会跟着去租铺位，但是，具体招商的责任，还是落在了每一个门店的店长身上。当然，对于总部来说，有一个“计划引进的品牌清单”，作为各家门店招商的目标指南，对于不在清单之上的

品牌，绝不允许招商入店。

作为门店，是一个具有完整的经营管理职能的单位，虽然

其部分权力受上级机构的管控，但仍然需要创造财务效益、赢得

客户的认同、提升运行的质量、并不断创新改进。基于这样一个

定位，公司对门店的绩效衡量，采用了平衡计分卡这一战略性的

定位，公司对门店的绩效衡量，采用了平衡计分卡这一战略性的

绩效管理工具，从财务绩效、客户价值、内部流程、学习创新四个维度，建立了绩效衡量指标体系。应用这一指标体系，帮助上

级机构客观而全面地衡量门店的经营质量，从以此衡量店长的业

级机构客观而全面地衡量门店的经营质量，从以此衡量店长的业

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绩。

事实上，平衡计分卡并不是神秘不可琢磨的工具，其本质在于“平衡”的道理。一般情况下，其包含四个主要的维度：财务绩效、客户价值、内部流程、学习创新。对于这四个维度，事实上存在着一定的逻辑关系，主要表达在两个方面：

首先，企业作为盈利机构，追求财务绩效的目标是永恒的，在企业的使命指导下，这是企业经营管理的目标所在，关注点往往是企业的收入、利润、现金流、资产回报率等一系列指标。而企业创收的关键在于，一定要有客户愿意购买本企业的产品或服务，只有这样企业才会有收入，这主要通过企业的市场占有率、客户满意度、客户忠诚度等一系列指标来衡量。而客户之所以购买本公司产品或服务，原因在于企业的产品质量、成本、交货速度、以及运作效率，也就是企业经营管理的内在功力，在平衡记

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分卡工具中，一般称之为内部流程。流程绩效的提升，在于企业管理与员工能力的创新改善，在于企业对于知识学习、积累与创造的能力。因此，学习创新促进了内部流程的改善，内部流程的改善赢得了更多的客户，而客户的增加进而提升了企业的财务绩效。

其次，平衡记分卡的内涵在于“平衡”二字，提倡企业经营管理的健康全面，避免畸形发展、避免为了短期盈利而牺牲长期利益。财务绩效反映了企业以往的经营结果，而学习创新则意味着企业未来的发展潜力；客户价值衡量了企业在外部市场上的表现，而内部流程则衡量着企业内在的功底。因此，从过去与未来、外部与内部，综合衡量了企业的经营管理成效，避免“只注重一个方面的提升，而忽略了另一个方面的发展”。

在上述平衡记分卡工具的指导下，设计了店长的绩效衡量指标体系，如下：

在财务绩效方面，着重考核利润与收入这两项指标，同时，对于收入与成本的计算口径作了针对性的设计。“主营业务收入”主要包括租金收入，而对于其他的非主营收入，如广告费、促销

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活动费、进场费等等，不作为“收入”的考核口径。“营业成本”

也主要指商场能够自行决策的支出项目、以及统一的计划性支出。这两个方面的口径规定，主要是衡量门店能够自行掌控的经

也主要指商场能够自行决策的支出项目、以及统一的计划性支

出。这两个方面的口径规定，主要是衡量门店能够自行掌控的经

营业绩，实现绩效指标与责任模式的匹配一致，从而引导门店在

营业绩，实现绩效指标与责任模式的匹配一致，从而引导门店在

业务运营中抓住主要矛盾开源节流，而不是通过非主要矛盾领域

业务运营中抓住主要矛盾开源节流，而不是通过非主要矛盾领域

的创收与缩减开支，来增加盈利。这种指标的设计，通过财务绩

效的衡量，有利于引导门店关注主营业务的改善，这才是考核的根本目标。

效的衡量，有利于引导门店关注主营业务的改善，这才是考核的

根本目标。

值得说明的是，作为招商式的商场，其现金流并不是难以

值得说明的是，作为招商式的商场，其现金流并不是难以

控制的问题，收入来源于租金的收缴，而收缴租金取决于商户入

控制的问题，收入来源于租金的收缴，而收缴租金取决于商户入

是上级机构在投资建店的时候都已经深思熟虑了