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敏捷项目管理流程图

敏捷项目管理流程图

敏捷项目管理流程是怎么样的？你知道吗？各位，看看下面，了

解一下吧！

敏捷项目管理流程图

敏捷项目管理模式的结构：构想—推测—探索—适应—结束，重

点在交付(执行)和适应(参见图4-1)。

图4-1敏捷项目管理流程架构

1.构想：确定产品构想、项目范围、项目社团以及团队共同工

作的方式。

构想阶段为客户和项目团队创造构想，该构想包括提供什么、谁

提供和如何提供。如果没有构想，其他的项目启动活动都是无用之功。

用商业话语来说，构想是项目早期“成功的关键因素”。首先，我们

需要构想提供什么，即产品及项目范围构想；其次，我们需要构想参

与的人是谁：客户、产品经理、项目团队成员和利益相关方组成的社

团；最后，项目团队成员必须构想他们打算如何共同工作。

2.推测：制定基于功能的发布计划、里程碑和迭代计划，确保

交付构想的产品。

“推测”一词首先让人们想到不计后果的冒险景象，但实际上字

典对它的定义是“根据不完全的事实或者信息猜测某事”，这正是这

个阶段要做的事情。“计划”一词具有确定和预测的含义，而计划的

更有用的定义，至少对于探索性项目来说，是基于不完全的信息推测

或者猜测。我的同事肯·德科尔提出了他的伟大看法：“人们认为制定

计划可以产生确定性，但事实远非如此。他们带来的只不过是衡量他

们绩效的东西，而一旦这个衡量尺度与现实出现偏差，他们又不能重

新计划。”

敏捷项目管理更多的是构想和探索，而不是计划和执行，它迫使

我们面对这样的现实：不稳定的商业环境和变化多端的产品开发环境。

推测阶段实际上是构想阶段的延伸并与它相互影响，它包括：

收集初始的、广泛的产品要求；

将工作量定义为一个产品功能清单；

制订一个交付计划(发布、里程碑和迭代)，其中包括那些功能的进

度表和资源分配；

在估计项目成本这个计划中加入风险降低策略，并生成其他必要

的行政管理和财务信息。

3.探索：在短期内提供经测试的功能，不断致力于减少项目风

险和不确定性。

探索阶段提供产品功能。从项目管理的.角度看，在此阶段，有三

个关键的活动区域：第一是通过管理工作量和使用适当的技术方法和

风险降低策略，交付计划的功能；第二是建立协作的、自我组织的项

目社团，这是每个人的责任但需要由项目经理推动；第三是管理团队

与客户、产品经理和其他利益相关方的相互交流。

控制和纠正是这个周期阶段常用的术语。计划制订了，结果监控

了、纠正也完成了：这个流程暗示着计划是正确的，而如果实际结果

与计划不同，则是错误的。

4.适应：审核提交的结果、当前情况以及团队的绩效，必要时

做出调整。

“适应”意味着修改或改变而不是成功或失败。如果项目的指导

哲学认为适应变化比执行计划更重要，则将失败归罪于计划的变更是

不会有任何结果的。非常特别的流程并不能从错误中吸取教训，而吸

取教训是敏捷项目管理的关键。

自构想阶段以后，其循环通常是推测—探索—适应，每次迭代都

不断对产品进行提炼。但要是团队收集到新的信息，定期地回到构想

阶段也很有必要。

在适应阶段，需要从客户、技术、人员和流程绩效、以及项目状

况等方面对结果进行评估。该分析将会对比实际结果和计划的结果，

但更重要的是，要根据项目得到的最新信息，思考实际的与修订后的

项目前景。修改后的结果将返回、融入到重新计划工作中，开始新的

迭代。

5.结束：终止项目、交流主要的学习成果并庆祝。

在某种程度上，项目根据开始和结束来界定。许多组织由于没有

明确项目的终结点，通常在客户之间会造成理解问题。项目应该以庆

祝方式结束。结束阶段以及每次迭代末尾的“小型”结束的主要目标

是：学习并将学到的东西融入到下一次迭代工作中，或者传递给下一

个项目团队。

须具备的判断力

产品和项目管理长期以来受顺序开发流程的熏染，像图4-1那样

的图看起来都像是顺序开发。尽管项目可能遵照一般的构想、推测、

探索、适应和结束这个次序，但我们不应该将整个模式看作是固定的。

生产型模式所用的阶段词语暗示着一个线性模式：开始、计划、管理、

控制，而这里选用的敏捷项目管理术语是用来表示迭代演变的：推测、

探索、适应。

过分强调线性会导致停滞不前，而过分强调