工厂企业制定PMC管理流程及控制规范的四大要点.pdfVIP

工厂企业制定PMC管理流程及控

制规范的四大要点

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工厂企业开展精益生产管理工作时，其中PMC管理是十分

重要的一个管理改善环节。因此为了规范PMC管理运作流程，

我们就需要制定相关的PMC管理流程及控制规范，从而更好

的提高计划工作的科学性和权威性，从而更好的服务于生产

和市场。

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PMC部门包括生产计划与物料控制，是作为公司生产系统的

中枢，负责公司从接到订单直至出货的全程跟进与控制。PMC

管理流程及控制规范适用于整个公司的生产计划和物料控

制工作，相关管理与控制内容如下：

一、订单评审与交期确认

对于一般订单，PMC部收到市场部的正式订单之《订单确认

表》后，应于一个工作日内了解分析：目前排产状况、关键

物料（采购/外协周期超过半个月的物料）的可用库存、在途

材料、常规物料的采购周期、人力资源、设备状况、模具工

装等。

如属新产品订单（包括改型产品），需经新产品论证等程序

进行确认，由PMC部发起、组织订单评审。评审内容为讨

论与确定各部门完成各相关工作的时间表，PMC根据该时间

表回复市场部交期，并负责跟进与反馈及进度之检讨。

对订单了解分析完毕，PMC部应纳入主生产计划进行排产，

排产时应考虑生产的均衡性。然后根据排产结果回复交期。

订单回复交期在客户要求交期内的，由PMC部主管签字即可，

回复交期达不成客户要求的，必须经过总经办分管副总审批。

分管副总审批后，PMC部应于当日更新相关生产计划表，同

时制订相关物料计划。订单确认必须在两个工作日内完成交

市场部，市场部根据PMC部的确认在规定时间内回复客户。

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二、生产计划与跟踪

根据主生产计划和实际生产进度，PMC部每周六更新主生产

计划并编制各车间周生产计划（下一周）发各部门。周生

产计划由各车间主管确认，经分管副总审批后发放各相关部

门，同时也作为考核各车间计划达成率的依据。如有加班安

排，应单独说明。

当工程技术、设备、模具、工装夹具、物料、人力、运输、

客户要求等诸因素发生重大变化，导致原生产计划无法执行

时，PMC部应第一时间向分管副总报告或请示，然后出具生

产计划更改通知单给相关部门以资调整，必要时知会市场部。

根据实际生产情况，PMC部要及时进行局部的调整，组织协

调各车间均衡生产。发现问题，要及时跟进与解决；解决不

了，要在上级领导可补救的时限内请示或书面报告。当生产

需要变更或调整时，PC要及时知会MC。PMC部要统计公司

的生产计划达成率和交期准确率并提交相关分析报告。

三、物料计划与跟踪

对于常规产品的关键物料与通用物料，PMC部应结合公司的

订购（生产）批量、产能，安排合理的安全存量和存货生产

量。当库存接近或低于安全存量时，PMC部应根据预警进行

申购作业。

根据市场部发放的正式订单，PMC部应于一个工作日内制订

物料计划，做好物料申购表。PMC部在系统制订物料计划时，

同时根据生产计划生成并审核生产制令单、托外制令单。PMC

部应单独制定关键物料计划，并与生产计划、生产进度相关

联，以保持合理的动态库存。

PMC应根据生产量和规模确定合理的生产辅料安全存量，适

时适量请购并监控生产辅料的合理使用。所有的物料采购动

作，必须有总经办审批的请购单或申购表为依据。采购部要

严格按要求的批量和交期自动跟催物料到位，不得私自减少

或增加订单量、提前或推迟交期。如有影响交货量和交期的

异常情况，如供应厂商的机器模具故障、放假、搬迁、缺料

等，应及时知会PMC部作相应的调整。

PMC部更新相应的物料跟踪表。物料跟踪表由填表说明、一

览表和各订单分表组成。主要是通过系统导出的采购数据和

系统入库待检验、检验待转单数据进行更新。同时要统计公

司的到料准确率（含外协）和停工待料次数。

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四、库存与损耗控制

当来料数量超出请购数量0-5%之内时，仓库主管可决定是否

收货；当来料数量超出请购数量5%-10%之内时，由PMC

主管决定是否收货；当来料数量超出请购数量10-15%之内时，

必须经分管副总批准方可收货；当来料数量超出请购数量15%

时，所有超出请购的数量拒收。

所有生产用料的申领必须经过PMC部相关责任人的审核。禁

止车间、仓库和其他部门越权操作。生产退补料须经PMC

部审核方可进行后续作业，生产超领必须经过PMC部主管审

核、分管副总或授权人批准方可进行超领。如