供应商管理库存VMI.ppt

供应商管理库存

VMI

;供应商管理库存

(VendorManagedInventory,VMI);VMI的基本思想;VMI的主要特征;VMI的组织结构调整;VMI的优点;(3)提高了资源的利用率，减少了浪费及非增值活动，提高了生产和运输的效率。因为供应商拥有用户的库存信息和补货决策权，所以供应商能够预先对生产和运输能力进行计划安排，防止能力过剩与不足，同时可以采取灵活的补货策略使补货与生产、运输能力相协调。当生产能力不足而运输能力比较充足时，可采取低订货点补货策略，实行多批次小批量配送；反之，则采取高订货点补货策略，实行少批次大批量配送。

(4)降低交易成本。在VMI模式下，供需双方是基于互信的合作伙伴关系，用户将其库存的补货决策权完全交给供应商，从而减少了传统补货模式下的协商、谈判等事务性工作，大大节约了交易费用。;VMI的实施概述;VMI工作模式图;VMI作业流程;VMI作业流程图;VMI作业流程概述;VMI作业信息系统流程图;VMI的支持技术;VMI的支持技术;案例分析;二、实施

1、前期计划阶段

（1）确定计划范围

首先，确定计划时间。雀巢与家乐福计划在一年内建立一套VMI系统并运行。具体而言，分为系统与合作模式建立阶段以及实际实施与提高阶段。第一个阶段约占半年的时间，包括确立双方投入资源、建立评估指标、分析并讨论系统的要求、确立系统运作方式以及系统设置。第二个阶段为后续的半年，以先导测试方式不断修正使系统与运作方式趋于稳定，并根据评估指标不断发现并解决问题，直至不需人工介入为止。

其次，确定计划的人力投入。在人力投入方面，雀巢与家乐福双方分别设有专人负责，其它包括如物流、业务或采购、信息等部门则是以协助的方式参与，并逐步转变物流对物流、业务对采购以及信息对信息的团队运作方式。

其三，经费投入。在家乐福方面主要是在EDI系统建置的花费，雀巢方面除了EDI建置外，还引进了一套VMI的系统，花费约二百五十万新台币。;（2）确定计划目标

计划目标除了建立一套可行的VMI运作模式及系统之外，具体而言还要达到:

雀巢对家乐福物流中心产品到货率达90%，家乐福物流中心对零售店面产品到货???达95%，家乐福物流中心库存持有天数下降至预计标准，以及家乐福对雀巢建议性订单的修改率下降至10%等。

另外雀巢也期望将新建立的模式扩展至其它渠道上，特别是对其占有重大销售比率的渠道，以加强掌控能力并获得更大规模的效益。

相对地，家乐福也会持续与更多的主要供应商进行相关的合作。

;2、子计划阶段

阶段一：可行性评估、认可

1、评估双方的运作方式与系统，探讨合作的可行性:合作前双方评估各自的运作能力、系统整合、信息实时程度、彼此配合的步调是否一致等，来判定合作的可行性。

2、高层主管承诺与团队建立:双方在最高主管的认可下，由部门主管出面协议细节并做出内部投入的承诺，确定初步合作的范围，开始进行合作。;3、密切的沟通与系统建立:双方人员每周至少集会一次讨论具体细节，并且逐步确立合作方式与系统。包括补货依据、时间、决定方式、建立评分表、系统选择与建置等。

4、同步化系统与自动化流程:不断的测试，使双方系统与作业方式及程序趋于稳定，成为每日例行性工作，并针对特定问题作出处理。

5、持续性训练与改进:回到合作计划的本身，除了使相关作业人员熟练作业方式和不断改进作业程序外，还要不断思考库存管理与策略问题以求改进，长期不断进行下去，进一步研究针对促销品的策略。;

6、在系统建置方面，对于数据传输部分，雀巢与家乐福公司双方采用EDI增值网络的方式，而在雀巢公司的VMI管理系统部分，则是采取外购产品的方式来建立。考虑家乐福的推荐、法国及其它国家雀巢公司的建议以及对系统的具体要求等，雀巢选用Infule的EWR的产品。

阶段二：方案运作

;三、总结

1、实施VMI供应商管理库存系统的经验教训

虽然两家公司均承诺要推动VMI计划，但落实在执行层面上，却有许多问题。首先是彼此的执行人员均习惯于过去的买卖关系而较难有对等及互信的态度，再者，VMI计划的大部分参与人员并未有完整的相关知识与实务经验，再加上彼此既有的运用方式与系统的显著差异都增加了计划执行的复杂性与困难度。

所以，在VMI供应商管理库存系统漫长的发展过程中，有团队形成之初，历经了冷默、争吵与对立等过程，直到彼此有共同的认知与乐意分享，而计划就在这种过程中逐步进展，参与人员也从中彼此学习，并小有收获。然而针对未来进一步的计划发展上，仍需要双方运作与系统的调整配合，才有可能顺利实施。

;2、实施VMI供应商管理库存系统所取得的效益

（1）在具体的在成果上，除建立了一套VMI运作