某鞋服有限公司业绩提升报告.ppt

;内容：;在华鸿工作过程中，发现运营系统问题对华鸿发展造成的很大困扰，为了解决这一问题，我们针对华鸿运营系统进行了一系列的调研工作;华鸿从07年7月至09年7月，共送货374单，其中退货的有77单，比率为20.59%;华鸿从07年7月至09年7月，打B品总数为21377件;;;华鸿一车间人员汇总分析表;服装系统数据收集问题说明：;客户取消订单;通过初步了解发现由于华鸿公司快速发展造成了各部门发展不平衡，技术、品质、生管、人资行政等部门无法向生产提供有力支持，导致生产部门成为一个孤岛，最终所有问题全部集中在生产部门爆发。如果不能将这几个部门有效整合、组织、协调起来，将会对公司发展造成极大的阻碍。;内容：;通过对服装系统主业务流程运作过程的分析，我们发现在五个主要环节在影响着生产运营效率;目前生管给特步方面回复的货期是根据特步的交期和自身的人数估算的产量，而并没有做系统的产能分析和供应商的备料计划，即没有在前端控制生产计划，这样一方面导致生产计划的实施成为一种没有压力的行为，另一方面一旦生产出现问题，生管部被迫与特步跟单协调货期，使生产计划无效;开始;原辅料、成衣检验的问题;内容：;从前期的调研结果来看，华鸿目前与有效的供应链管理系统相比还存在很大的差距，集中体现在以下几个方面：;各个环节由于缺乏主计划的整体管控而成为信息孤岛;;;老员工由于多种原因陆陆续续的发生了流动（华鸿有不断的在招工），而打破了原有的人员结构（产品流水线上工艺需要的人员技能结构）的平衡，但生产部门管理人员和中高层管理人员都未强烈意识到这一问题，而放松了补救与有效调整招聘、吸引、竞争、录用、稳定的政策。;不可否认的一个背景事实是，在这个传统的制衣行业里，大部份中基层管理人员都是从文化素质较低的员工队伍里选拔出来的，也即从“矮子”里挑出来的“高子”。甚至大部分组长是以包头的性质空降华鸿，所以在华鸿很难找到合格的中基层管理人员。;做为生产型企业来讲，核心部门是生产（制造）部门及与其直接相关的技术、品管、物供单位。但在现实运作中呈现出来的状况是：供产部门间???生产部门单位间、生产单位环节间、生产环节工序间都缺乏有效的整合与街接，到处在等待、到处在牵制、到处在制肘；工艺技术人员无法有效服务于生产工艺，品质管理人员无法实行有效的监控与管理改善。;一家企业的兴衰跟企业领导人的领导风格和企业文化紧密相关，我认同这种观点，但没有切身感受。在华鸿工作了一段时间后，我算是体会到了这一点：;;;;;业务流程改善步骤之一：业务流程梳理;业务流程改善步骤之二：业务流程优化;业务流程改善步骤之三：业务流程再造;;整体项目推进计划