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证券公司营业部绩效考核问题研究

从1990年上海证券交易所和深圳证券交易所成立开始，我国证券交易市场发展至今已有30多年的发展历程，随着制度和体系的不断完善，市场规模也在日益的壮大，现有上市公司四千多家，公募基金七千多只，这也标志着单纯的股票交易不再满足中国投资者的投资需求，正逐步地转向不同类型的金融产品，以满足多元的投资需求。同时由于原先单一的经纪业务导致券商为抢占市场，不断降低证券交易佣金水平，挤压了利润空间。从而推动证券公司积极探索业务转型，在此趋势下，证券公司营业部作为证券公司为客户提供综合金融服务的最前端，吸收、储备和培养综合营销人才是关键。但目前证券公司营业部管理人员不够重视绩效考核管理工作，执行过程中主观评价因素较多，无法体现绩效管理的基本原则，如何建立行之有效的绩效考核制度是证券公司着重考了的问题。

一、证券公司营业部绩效考核概述

（一）绩效考核的内涵

绩效考核就是证券公司根据市场占有率情况设定经营目标，通过制定绩效考核目标，采用科学合理的评估手段，秉持公平、公开、公正原则对业绩完成情况进行考核，并将考核结果反馈于员工，达到引导作用的一系列推动举措。绩效考核是过程管理的一种方法，并不是对员工以考核为目的，通过绩效管理以提升员工的主观能动性，按照企业的经营目标开展营销活动，使员工和企业共同发展，发挥最大的效益动能。

（二）绩效考核的流程

证券公司营业部设定绩效考核的目的就是发挥员工的最大效益动能，并将单一的员工绩效转化为营业部的整体绩效，绩效考核的每一周期之间都具有承上启下的关系，上一考核结果作为员工晋升晋级的依据，由此产生新的考核标准，并作为下一考核周期的开始。其主要流程包含：第一，绩效设定。证券公司营业部根据总公司当年下发的各项业绩指标，结合营业部自身业务开展情况，进行有效分解，并针对不同级别员工进行有效的设定其个人当年的业绩指标。第二，绩效实施。这一过程也是绩效是否完成的关键性流程。在这流程中各营销小组或人员要确保按照相应的时间进度有效执行绩效设定计划。第三，绩效评估和分析。对特定时间周期内或时间进度内的绩效实施情况进行评估，并根据评估结果进行有效的业绩分析，去发现绩效实施过程中不足的地方，根据分析结果，作为下一步绩效实施方向的重要依据。

二、证券公司营业部绩效考核存在的问题

（一）绩效管理机制不完善

随着社会经济的发展，企业都有建立全面的管理体制，同时也包括绩效考核建立，希望通过量化的绩效管理提升员工工作效率，促进企业的持续发展。绩效考核也是人力成本管理的关键，对于考核优异的员工进行晋级或加薪，对于考核较差的员工给予降薪或解聘，使人力资源的投入与人员业绩产出成正比最大化。如将绩效管理过程按照人员入司的工作任职周期进行划分的话，可划分为前期招聘管理、中期任职考核管理和后期业绩评定管理三个环节；前期招聘管理侧重于根据员工一定时期内业绩承诺完成情况对应聘薪资进行浮动调整，中期任职考核管理侧重于根据员工在任职期内业绩考核完成情况给予晋升晋级、奖金激励等，后期的人员绩效考核管理侧重于根据员工的业绩考核完成情况给予留任或解除劳务合同。目前大部分证券公司只注重中期和后期的人员绩效考核管理，对于人员前期招聘管理未能有效地与绩效管理机制相衔接，把绩效考核融入工资薪酬中去。证券公司业务开展过程中，从客户开发到产生业绩与传统行业不同，传统行业在将商品销售给客户的同时即完成了客户的转化，而证券公司的客户开发和转化是两个过程，有时周期较长，且业绩产出不确定。所以证券公司营业部在招聘过程中对于应聘人员无法即时检验业绩承诺，为控制人力成本，往往无法给予较高的薪酬，同时应聘人员在工作变动过程中会面临大部分客户流失的风险，如没有较高的薪酬待遇对优秀的人才也不具吸引力，由于无法引入优秀的人才，这将制约着证券公司营业部的发展。

（二）绩效考核无法有效实施

绩效考核的有效实施需要思想和行动上的相互一致，管理者和员工在思想上对绩效考核能够有清晰的认识和一致的思想理念，同时行动上管理者在执行绩效管理时能充分体现绩效管理的公平、公正、公开的三大原则。

在绩效管理的思想认识上，首先，目前大部分企业对绩效管理的理念仍停留在传统的管理思维模式，侧重于对人员的管理，绩效考核成为企业管理者手中的一把武器，通过考核评估寻找出业绩不合格的员工，对于业绩不达标的员工给予降薪或解除劳动合同，惩罚成为管理者的最终目的。这是因为管理者不能充分理解绩效管理是为激发员工的创造力和提升自主能动性帮助企业创造最大价值的本质，由于管理者的错误认识，员工在面对绩效考核时，认为这是管理者对其的一种管控手段，产生抵触情绪，导致员工如机器搬无活力，无创造精神。员工无动能，企业将会缺少生机，影响企业持续发展。其次，企业在开展绩效管理考核过程中，大部分管理人员对绩效考核重视程度不够，在下达业绩