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证券公司全面预算管理存在的问题及对策研究

全面预算管理是以企业整体战略目标为导向，根据企业组织特点，建立涉及各部门、各层级人员的全流程管理体系，能够最大化提升企业财务资源以及其他资源的配置效率，减少经营成本和生产成本，从而为企业不断挖掘市场利润，获取核心竞争优势提供前提条件。全面预算管理是利用预算对证券公司各部门的人、财、物等财务资源及非财务资源进行分配、调节、考核和控制。

一、证券公司实施全面预算管理的重要性

（一）全面预算管理有助于提升证券公司市场竞争力

我国证券市场的繁荣发展和互联网规模的不断壮大，奠定了证券行业发展的市场基础；居民收入水平及理财意识的不断提高，奠定了证券行业的客户需求基础。

社会经济一方面给证券公司带来了更多的发展机遇，同时也给证券公司带来了更多的风险和挑战。证券公司在牌照逐步放开，监管力度收紧的大环境下，证券行业格局分化加速，证券公司要通过新业务的开展，在资产管理、信用交易、直投等领域发力，有助于丰富利润来源，实现经营模式差异化。全面预算管理有利于证券公司治理、经营效率和业务模式的不断完善，提升证券公司市场竞争力。

（二）全面预算管理有助于证券公司探索和发展各类创新业务

证券公司的传统经纪业务竞争激烈，若要在机遇和危机的大环境下保持良性发展，需积极探索和发展各类创新业务，为证券行业盈利结构的改善和收入来源的增加奠定基础。融资融券、公募基金REITs等创新业务的不断推出，已逐渐成为券商新利润增长点，新业务的发展要求证券公司的管理方式及理念不断转变。引入全面预算管理对于金融行业提升自身的内部控制和经营绩效很有必要。面对整个券商同业竞争激烈的环境，证券公司只有面对挑战，充分认识全面预算管理的重要性，不断提升精细化管理水平才能保持可持续发展。

二、证券公司全面预算管理存在的问题

（一）全面预算管理理念缺失

首先，全面预算管理是企业实现战略目标的首要条件，但企业在预算管理的过程中，存在战略目标不明确或者对全面预算管理不够重视，未结合实际情况制定合理的预算管理制度，预算管理实施机械僵化且缺少连续性，无法使预算管理工作得到有效发挥。其次，全面预算管理涉及证券企业从上到下各个方面，需统一思想和意识，紧密配合。但受传统观念影响，一些证券公司虽然建立了全面预算管理制度，但却未形成全面预算文化，公司上下各个层级及员工的预算管理意识仍需加强。一则在预算的编制上各个业务部门、各分支机构往往认为全面预算管理是财务部门工作，与本部门无关，认为预算管控更添约束而消极抵制全面预算管理；二则从部门局部利益角度出发，难以与公司的战略保持一致性。最后，员工缺乏参与预算和预算约束意识，工作中忽视预算执行环节，致使预算执行与预算计划偏离严重。

（二）预算模式不符合客观实际

目前，我国许多证券公司倾向于增量预算法作为预算管理方法，即在上一年预算实际发生额度的基础上按一定比例增减确定预算目标。此方法未充分考虑企业新一年度的经营和市场环境变化，也没区分业务类型，导致预算编制缺乏科学性，结果为后续预算执行埋下隐患，无法起到规划企业经营活动的目标。与其他公司不同，证券公司具有业务多元化，营业部和子公司相对较多的特点。部分证券公司在制定预算中没有考虑业务部门和分支机构之间的差异，不能满足不同业务的需要；没有包含对市场变化因素的考虑，预算缺乏弹性，缺乏必要的反馈调整机制，对市场变化反应迟钝。

（三）预算职责不明确

全面预算管理是需要公司全员参与，各层级互相配合、互相协作的过程。目前，许多证券公司的预算管理比较独立，各预算环节未能打通，不能实现及时的信息沟通，有些公司甚至仅由财务部门独立完成预算编制。缺乏有效地沟通，使得预算编制不能形成全公司完整的预算链，不利于各层级的沟通连贯，也不利于公司管理层的决策工作，存在较大的风险。

（四）执行不到位

全面预算管理具有规划和管控两方面作用。证券公司在做好预算规划的同时，也需重视全面预算管理的管控功能，有效的预算执行分析和管控可以及时发现企业存在的问题，管理层可以根据预算执行分析情况对存在的问题进行修复和重建，避免企业的损失。但是，一些证券公司企业在执行的过程中总会出现预算执行不到位的现象或者对预算管控不理解的行为，未能发挥全面预算管理的约束作用，同时降低了预算管理人员的积极性，甚至出现了不必要的经济和财产损失，使企业的经营活动存在一定的风险。

（五）考核不配套

主要表现在：一是在一些证券企业的绩效考核中，考核与预算管理无关，预算执行只作为日常工作的管控。由于缺乏与预算相关的绩效考核，预算执行良好的部门和员工没有相对的奖励，预算不佳的部门和员工也不会受到惩罚，损害了执行预算的积极性。二是证券公司针对全面预算管理的考核机制不完善，预算考核指标单一，不能满足外部监管和内部业务多元化的需求。预算指标不仅应该包括财务方面，还应