互联网思维下的组织人力绩效和薪酬管理.pdfVIP

引导语：企业不再单单是公司概念，企业是无边界组织，组织是一种

生态圈，组织的变革，权力指挥链不再是以企业内部权力、运营为中心，

而是自下而上形成的组织。

一、组织：生态圈

组织并非再是权力的中心，组织越来越趋于平台化、平台网络化、网

络生态化、生态价值化。

领导与下属观念越来越淡化，碉堡式的组织结构会各自为政，影响效

率和效益，缺乏灵活机动性。组织的核心不再是领导，决策层不再是高管

领导，员工再也不是操作层，形成倒三角方式，从客户、员工等产生决策

源，再根据决策源即时调整公司战略、策略等各个方面，从关注上级决策

链到关注客户。组织结构越来越扁平，从而逐渐形成以客户、产品为中心

的组织，围绕客户和产品形成组织生态圈。

组织的核心竞争力从内部转向外部组织网络，一方转向多方，自组织

形成，组织的自我管理，组织之间的相互融合，形成网络化、生态化、价

值化。生态圈更具开放性和多元化，未来企业的竞争将是组织生态圈的竞

争。

网络型的组织更加开放、更具有创新、更有效率。和君就是一个生态

圈，也是一个平台，在和君文化与制度的牵引下，各个团队就象和君旗下

的小公司(目前已经工商注册的和系企业已经达到百余家)，和君人在和君

二、人力资源管理：价值圈

人力资源是价值创造过程，人力资源管理将围绕着组织生态圈的价值

创造、价值评价、价值分配的价值圈展开。

人力资源中所指的员工，也不再是企业中的在职员工，员工外延扩大

化，为企业能够创造价值者，包括渠道、客户等都可称为员工。

员工参与组织生态圈组建、产品研发模式、营销模式等各个环节的价

值创造，并起着主导作用。

每位员工都是一个主体，都面对客户，产生价值，每位员工也是自媒

体，起到品牌宣传的作用，即时销售网络建立的作用。每位员工的微信圈

就可直接产生销售流量，企业会为其产生的销售而付薪，在为价值付薪。

有些员工会以资源为导向为不同企业服务，员工存在于若干组织的情

况会更多，进行组织的资源融合，进行不同价值的创造。

组织在为员工的价值创造付薪，在组织生态价值圈中实现绩效、薪

酬、人才培养等人力资源管理工作。

三、绩效：即时圈

绩效管理是一个循环，是一个即时圈，即时反应绩效变化，即时圈也

有文化导向和标杆作用。

绩效的激励越来越具有即时性，员工想做完一件事情后，立刻马上得

到认可。这就是即时思维，也是即时激励;不但是公司领导、同事知道员

工做的如何，还想让自己的`朋友、粉丝、微信圈好友等知道。就象朋友

微信圈发了一张自我下橱的美食照片，大家即时点赞，当时他的幸福感倍

增。过了一周大家再点赞，效果就大打折扣了。这是一种价值认同的自我

励，有些也可以以积分的方式延迟发放，但现在的表现能够及时得分肯

定，得到些积分，大大增加员工的自我认同感。相应圈内人也能看到，他

被正向激励了，起到引导示范作用，别的人也会向激励方向努力，所以绩

效也要有即时圈文化。

互联网企业绩效要有即时性，即时应对客户的需求与反馈，即时应对

快速变化的环境。谁也不会想到柯达会如此快退市，诺基亚从辉煌走向没

落，小米公司可以利用3年时间成为百亿企业，企业的竞争对手往往不是

我们所认为的现在的竞争对手，若对标现在的竞争对手，可能是一个错

误。未来的竞争对手可能在产生后的一二年内就成为行业老大。在互联网

冲击之下，环境在变化，战略在变化、组织在变化。互联网企业更要有即

时反应能力，要有即时圈。

绩效的即时圈也是价值创造、评价、分配的价值圈的体现，创造价值

给予即时评价，并给予奖励。

小米考核案例

小米在微博客服上有个规定：15分钟快速响应。还专门开发了一个

客服平台。不管是用户的建议还是吐槽，很快就有小米的人员进行回复和

解答。从我开始，每天会花一个小时的时间回复微博上的评论。包括所有

工程师，是否按时回复论坛上的帖子是工作考核的重要指标。

小米还让工程师们直面每一段代码成果在用户面前的反馈，当一项新

开发的功能发布后，工程师们马上就会看到用户的反馈。小米甚至要求工

程师参加和粉丝聚会的线下活动。这样的活动让工程师知道他做的东西在

服务谁，他感受到了用户不仅仅是一个数字，是一张张脸，是一个实实在

程师就觉得他写程序不是为了小米公司写，是为了他的粉丝在做一件工作

的时候，这种价值实现是很重要的。

四、薪酬：外包圈

为价值付薪，回归雇佣本质都是为了价值交换，若没有为企业创造价

值，就没