EPC房建项目成本控制的措施.docVIP

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成本控制的措施

目录

TOC\h\z\u6.3.1设计阶段控制 1

6.3.2施工过程中项目成本的控制 1

该内容为最新国企高分中标的施工投标方案的内容，有完整各级标题和正文格式，高度契合本年度最新施工及评标标准！

6.3.1设计阶段控制

EPC工程总承包项目成本控制贯穿于EPC工程总承包项目建设的全过程，而影响项目成本最大的阶段，在施工图设计阶段，影响项目成本的可能性可达总成本的5%～35%。很显然，项目成本控制的重点在于采购和施工以前的设计阶段。这是一个非常重要控制节点。

加强设计为施工服务的及时性，做到设计人员与施工人员的无缝对接，随时交底。避免出现返工修改现象，节约不必要的开支，对设计而言也可以合理安排设计顺序，以满足施工进度为目标，为设计团队腾挪出合理的设计周期，这也有利于设计人员更好地开展精细化设计。

6.3.2施工过程中项目成本的控制

1、项目采购成本管理

建立供应商名单，根据供应物料分类及所供物料等级进行维护，并根据供应商的产品质量及服务品质对名单进行动态管理。供货商名单的建立，有利于采购部门快速掌握市场信息，建立动态发展的市场价格信息档案和价格评估体系。二是，与特种产品的供货商建立战略伙伴关系，通过排他的协议模式，有效降低并锁定产品的采购价格，尤其是对市场竞争不充分的商品，或者处于长周期价格上涨的产品，这是降低采购价格的有效途径。三是，对需要采购的商品，做好深入专业的了解，熟悉产品的性质、功能及结构构成，价格最低的产品有助于实现成本控制，但在一定程度上也会加大成本浪费及拖延工期的风险，采购团队应该对质量风险进行必要的分析和控制。

2、工程施工间接成本管理

（1）工程施工管理人员的薪资成本、津贴、差旅成本等

施工管理人工相关成本管理的关键，是控制工程施工管理总人工时在预算总工时之内，一旦突破，也就意味着成本超支。监控工作一方面统计工程施工管理已经投入的人工时，另一方面推测剩余部分工作需要的工程施工管理人工时数量，从而预测完成全部工程施工管理工作需要的总人工时数量。上述因素一旦出现，一般都将会导致工程施工管理成本确定地增加，很难有办法在剩余期间减轻或消除。

（2）其他费用的管理

工程施工间接成本内容比较庞杂，虽然全部成本加起来也并不是特别大，但如果管理不善，也会带来不小的损失。对于程施工间接成本估算比较实用的方法是依据经验，结合项目要求和项目当地情况进行估算，如项目驻地办公场所租赁费、现场办公费用、施工消耗品费用、施工安全费用、施工机具费用、质保期管理费用等等。因此以往相似项目同类成本的实测数据是非常有价值的，尽管不同服务、消耗品、人工的价格因项目地点、时间的不同而有差异，但服务、消耗品、人工的使用数量一般不会相差很大。

3、工程施工直接成本管理

（1）合同管理：合同是依据。

工程开工后应尽快与材料商、设备租赁方、劳务公司以及专业分包方签订的合同，内容完整、全面，并按要求进行评审。

1）劳务合同：在选择队伍前，先由核算员按图纸算出图纸的工程量，提供合同量，避免事中算帐、事后算帐所带来的种种弊端，在单价的确定上应勤考察、多询价。劳务合同中的工作范围要完整、详细，明确施工队应承担的责任、项目能提供的服务。约定工具费、管理费、材料的运距和二次倒运、场地清理、成品保护、验收不合格返工、辅助工作等内容，杜绝重复用工，严格控制计时工。各项目一律用含总价合同作为结算凭证。

2）材料合同：要注重市场询价，详细了解市场行情，做到货比三家，采购价不得高于公司公布的指导价（采购部要统计、收集、整理材料单价，以此来完善公司的整体材料控制单价数据库），合同中付款方式与单价、总价、总量和进场时间应详细说明；对大宗材料按公司要求进行招标，钢材、水泥、砂石物资采购均按合同管理办法权限进行。

3）机械租赁：

根据施工方案合理安排各种机械设备进场，按合同租费付款。项目部除水泵外不宜有自有设备。大中型机具应从设备租赁公司租赁，完工后及时退回租赁公司，设备租赁公司无法满足项目需求时，应由项目和租赁公司共同对外租赁，不宜项目私自对外租赁。小型机具应由劳务班组自行配套。

（2）现场支出的控制

1）临时人工费的控制：

在施工中如有必须使用临时人工的，现场计时工的使用应一日一签，当日登记留存资料，且必须有两人或两人以上现场确认，一月一收存档，并通过临时结算办理。

2）材料费的控制：

进场材料签字验收不能流于形式，对材料的数量、质量进行两人验收，签字人承担连带责任，要求当日结帐登记，不得补签。每周提交项目经理和核算员，以便核对结算单据（结算单据中要备注车牌号）。坚持限额领料制度，对现场自购的办公用品等要登记造册，专人管理。所有的材料均应由使用部门提出材料使用计划，注明材料使用数量、使用部位及进场时间，项