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制造企业成本管理研究

市场经济取代计划经济，中国加入WTO，我国的经济形势也在发生变化，怎样才能使资源最大化利用，尤其对于中小企业的生存发展，一方面利润空间不大，互联网时代，所有价格透明，另一方面随着人们的生活水平提高，对于产品的要求也越来越高，这已经促使企业慢慢认识到管控成本的重要性，提升管理水平，加强控制成本，给企业创造更大收益，实现经营目标。

一、企业成本管理的意义

企业成本管理是企业的一种经营管理活动，充分调动企业各部门的全体人员，在保证企业产品质量的前提下，对实际生产经营过程的各个环节进行科学合理的管控。通过合理有效地利用资源来实现企业的利润最大化与市场最强的竞争力。企业成本管控分为广义的成本控制与狭义的成本控制，二者的区别是相对性与绝对性的控制，不管是相对性还是绝对性，其总体目标是一致的，都是控制和降低企业生产成本，具体体现企业对成本控制的严格性，而用最少的耗费来取得最大的经营成果。通过一系列的成本管理措施来对企业现阶段的经营状况有明显的改善及获得更大的利润空间，优化资金结构和对今后企业的长远发展有着更深远的影响。

二、目前企业成本管理中存在的问题

（一）成本信息不全面

很多中小公司目前仓库收货，工程建BOM，采购下单，业务销售与财务做账都没有串联起来，这就导致成本信息不全面，根本没有将所有产生的数据输入到财务部，就谈不上由财务部统一整合后再输出，财务部则只能利用这些人工数据核算相关成本后，再用财务软件出报表，这样的操作流程给员工增加了很大的工作量且出错率高，虽然在后期，财务出报表时会对这些相关数据的勾稽关系进行检查，但一旦前期原始数据有一些错误，又得浪费时间，重新来进行计算。另外有些公司会给出固定的毛利率，这样对于前期的数据基本都没有进行管控，所有只是形式地对生产环节进行了管控，其局限性可想而知，例如说对直接成本的核算，与生产有关的相关共同成本，其分配基本也是随意估算，最多也就是对料、工、费进行成本分析，而公司有其他部门在一起协同完成整个产品的产出，其研发部与其他各部发生的费用则没有考虑在成本核算。

（二）供料品质可能产生重复成本

简单来讲，购料这个环节对于制造企业来说占比比其他一般企业更大，对于采购原材料这个环节则要求更高，如果因为材料品质问题，而导致库存异常，影响生产进度，在当下各个行业都面临原材料涨价，上游供应商的供料品质也就更会影响到下游的产品，一般公司解决的方法或是退货给供应商再补，或是供应商安排人员过来返工，导致购料品质成本增加，因为当时没有凸显这些问题，企业的主要负责人也不可能事无巨细地全部兼顾到位，都是事后发生问题后才引起重视。或者是因为研发人员在签样时没有认真对待及对产品物料的性能错误估计导致，当供应商按企业工程师签样要求送大货给到企业，在生产成品时才发现材料品质不达标，这样也会因材料品质问题而产生料，工，费的重复成本。

（三）人员流动与管控人员再教育成本

对于生产密集型制造业而言，车间流水线工人的工作熟练度也在一定程度上影响产品的品质与进度，因为现在很多是90或是00后，他们对于工作没有多少认可度，对工厂也没有多少归属感，多数都是独生子女，认为开心就做，稍有一点点压力就拍拍屁股走人，在劳动力严重缺失的现如今，招工难，或者是因人员流动而再招新的员工再培训上岗，也会增加企业用工成本，用工成本的上涨在很大程度上削弱了企业的竞争优势，在改革开放之初，中国就是凭借廉价的劳动力成本来吸引大量外国资本投入，不与发达国家去比较，较之东南亚其他国家，现在这一优势也已荡然无存；另外就是管控人员的素质，现在企业没有把成本核算岗位独立出来，仅仅依赖新上的ERP系统，没有深入地研究，缺乏专业的知识与对公司产品流程的深入了解，对于系统导出的数据是知其然不知其所以然，也由于企业高层对于成本管控这块相对关注较少，相关工作人员没有主动去学习，相互之间没有主动沟通，领导对此也没有引起足够的重视，以至于成本核算与实际工作有一定的差异，没有发挥其作用及价值，这也会对企业的发展有所制约。

（四）成本管控意识缺乏

在大多数管理者的思维，成本管控只是流于形式，并没有真正落实到位，财务部得到的信息往往滞后与局限，虽然集团规模在扩大，但大家的成本控制意识依旧没有跟上扩张的节奏，企业上层管理者还是把销售放在首位，所有都是为了销售，认为只有好的销售企业才有发展，没错，在公司的初创期，企业围绕销售的布局是正确的，但企业如果趋于成熟期，这时就得考虑成本的管理与控制，例如：有时因RD部门急于将新研发的产品推向市场，所研发出的产品不太成熟，出口销售后又再退回到公司，这期间的报关费，运费及保费等等费用就在不断增加，或因设计缺陷，导致原材料与工人的返工成本，水电费等等也在增加，因为是出口到关联企业（母公司），也因为给子公司定设定了毛利率，对于产生的额外的成本