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3篇

项目管理经典案例3篇，仅供参考，欢迎大家阅读。

【篇1】项目管理经典案例通过这段时间工程项目管理课程的学习，我对这

一专业有了更深一步的认识。从原来的懵懂不知到现在的渐学渐深，可以说这

段时间的学习对我以后进一步学习其他专业知识以及今后的实际工作都是有很

大益处的，在这里我简要谈一下我对工程项目管理模式的一些心得体会。

传统的设计招标建造模式（DDB）由于长期广泛的在世界各地采用，因而

管理方法较成熟，参与各方对有关程序都很熟悉。业主方可自由选择咨询设计

人员来控制设计要求，并且可以自由选择监理人员来监理工程，采用各方均熟

悉的标准合同文本，十分有利于合同管理和风险管理。但是这一模式也存在着

或多或少的缺陷，诸如管理和协调工作较复杂、业主前期投入较高、总造价和

工期不易控制、质量事故出现时设计和施工双方责任不明确等，容易导致业主

对监理工程师控制工期和造价的能力信心不足，这也制约了这一模式在现在工

程项目管理中的应用。

而在设计－建造总承包模式（DB）中，业主在选定总承包商时能把设计方案

的优劣作为主要的评定标准，这在很大程度上能使业主得到高质量的工程设

计，并且总承包商能在设计阶段充分考虑施工因素，可以最大程度地减少由于

设计错误引起的变更。而且在这一模式中，总承包商对整个工程实行总价包

干，并承担全部责任和风险，能使业主对工程成本得到初期的保障。但是由于

业主不能直接参与设计过程的监控，再加上实行了总价包干，导致业主对设计

细节控制力降低，而且最终可能会影响到工程质量。

设计采购施工的模式（EPC）与设计建造总承包模式（DB）较类似，能够

较好的将工艺的设计与设备的采购及安装紧密结合起来，有利于项目综合效益

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EPC项目的承包商数量不多，经验也

不是很丰富，导致承包商在投标报价时可能报价过低，加上由于经验影响到管

理能力，可能直接影响到项目的工程造价、效益及质量。

项目管理型承包模式（PMC）的发展得益于近年来国际上部分工程项目在建

设管理上的实践，从原来的可研至竣工验收发展成为定义和执行两个阶段，业

主在这两个阶段中委托一家工程公司对项目进行全面的管理。第一阶段中PMC

在组织或完成基础设计、确定所有技术方案、确定设备材料的价格和数量、对

工程造价作出准确估算后编制出设计、采购和建设的招标书，从而确定工程的

总承包商。第二阶段中确定下来的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工

作，这一阶段中PMC负责替业主对全部项目进行管理协调和监理。采用这一模

式能够充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业水平，统一协调和管理项目

的设计和施工，有利于缩短工期。但是业主在这一模式下与施工承包方没有合

同关系，对工程的施工控制能力降低；并且与其他传统模式相比增大了管理层

的费用。

在市场经济逐渐演变成市场和计划相结合的混合经济的境况下，BOT（建设

－经营－转让）模式比较符合这种市场机制和政府干预相结合的混合经济的特

色。一方面，BOT能够保持市场机制发挥作用。

政府以招标方式确定项目公司的做法本身也包含了竞争机制。作为可靠的市

场主体的私人机构是BOT模式的行为主体，在特许期内对所建工程项目具有完

备的产权。这样，承担BOT项目的私人机构在BOT项目的实施过程中的行为完

全符合经济人假设。另一方面，BOT为政府干预提供了有效的途径，这就是和

私人机构达成的有关BOT的协议。尽管BOT协议的执行全部由项目公司负责，

但政府自始至终都拥有对该项目的控制权。在立项、招标、谈判三个阶段，政

府的意愿起着决定性的作用。在履约阶段，政府又具有监督检查的权力，项目

经营中价格的制订也受到政府的约束，政府还可以通过通用的BOT法来约束

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项目公司的行为。在BOT模式中，项目的参与各方均能获得较大利益优

势。项目发起人能充分利用项目经济状况的弹性，减少资本金支出，拓宽项目

资金的来源，并能将特定风险转移给放贷方，能极大地降低发起人的政治风

险；而放贷方在承担风险的同时却大大提高了自身的收益率，并且在参与项目

过程中会遇到的竞争较少；政府作为项目的参与方，在实施B