麦当劳经理成长的案例.pptVIP

培训案例信管09第一组小组成员介绍：组长：组员：小组讨论过程介绍：小组成员将各自对案例问题的看法整理后，共同进行讨论，之后所有被通过的见解或答案将在PPT中呈列。如若未讨论出统一结果，将会在PPT中呈列出所有组员对问题的解决办法，待课上发表讲解。如大家意见或建议一致且有根据，将把最终结果置于PPT中。一、“麦当劳经理的成长”背景分析麦当劳餐馆1979年打入法国，在短短的12年之后，它就扩大成遍及30多个城市的由100多家餐馆组成的庞大体系。如此的发展速度和规模归功于一个相当成熟的中级管理阶层。一个普通毕业生成为成熟管理者的过程：人才的多样化：30%、40%、其余使人才的培养和提升有极大的选择性庞大的年轻人后备军麦当劳管理阶层的稳固基石：从零开始，脚踏实地。使员工们成为更善于分配和利用时间，良好地协调家庭与工作的胜利者。从而得到晋升为管理者的机会。麦当劳向每位合伙者反复灌输的基本技能是对餐馆的管理一种快速晋升制度的施行：注：晋升是公平合理的，不作特殊规定无典型职业模式。该晋升模式优点：避免有人滥竽充数（每个级别的经常性培训）；吸引大量有才之士。实习助理（4-6个月）二级助理一级助理（8-14个月）15天的进修过程监督管理员（24个月内）地区顾问（3年后）[麦当劳公司的外交官]良好的工资调整制度：11万-13万法郎、5个月后13万-15万法郎、两年后18万法郎、25万法郎以及其他实物好处。重要规则：未预先培养自己接替者的人，其升迁不被考虑。问题一、麦当劳经理成长的过程有何特点？问题二、麦当劳经理成长的过程对中国企业有何借鉴意义？问题三、其他跨国企业的人力资源开发方式跨国公司人力资源开发与管理的美国模式美国跨国公司的人力资源开发与管理无论从招聘与选拔还是从培训与开发上都体现了个人主义文化的影响。美国公司选拔方式的特点是候选人的特质技能与具体的工作要求相匹配。像招聘过程一样，个人被视为组织可以购买的各种技能的一种组合。以往的工作经验、测试成绩以及通过面试观察到的品质都有助于人事经理或雇佣经理掌握有关候选人资格的信息。为避免歧视或偏袒，美国的法律和文化准则规定，选拔过程中收集的信息必须是有效的。也就是说，与未来雇员相关的信息必须与空缺职位的工作有关，职位资格测试必须预测空缺职位的工作特点。美国公司人事选拔的典型步骤为：申请→初试→职业测试→证明检查→初步选择或拒绝→复试→雇佣决定。

美国公司非常重视对员工的培训。培训方式主要有以下三种：企业自设培训机构；制定培训计划；利用专门的培训机构。被派往国外的管理人员还要进行职前国外训练。在IBM公司，组织的各个层次都要进行正规的行政与管理人才开发项目。如IBM公司，当年轻的管理人员被任命到海外去时，导师往往要担当特别重要的角色。一些公司采用更加直接的方式，如利用评估中心来鉴定经理人员，评估中心是一种测试程序，它向个人提出一系列问题，由考察者判断潜在经理对情况或问题的反应的好坏程度，然后根据他们在评估中的表现，确定具有高潜质的经理，有些美国公司还为注定要进入较高管理层的下级经理设置“快车道”职业生涯。公司对于“快车道”经理通常在其职业生涯早期就给他们指派各种富有挑战性的工作，他们如果能够获得成功，就会被迅速晋升。美国许多公司都有鉴定和开发管理人才的计划，其目的在于培养那些愿意终生为公司工作的合格的经理人员。主要步骤包括确定可以晋升的有才能的经理，并使他们与组织对管理人才的需要相匹配。在许多美国公司中，上一级经理人员有责任确定潜在的管理人才，并且管理业绩考核常包括对管理后备力量的考察。**1、人才多样化2、一切从零开始（忠诚度及员工技能的培养与提高）3、别具一格的晋升制度4、良好的筛选机制5、完善的培训制度6、令人怦然心动的工资调整机制7、独特的职位接力促进了人才的培养并减少成本1、人才多样化（注重实干能力的培养与提高）2、完善的管理制度（晋升机制、培训机制以及工资调整制度）3、流畅的职位衔接*