【项目管理知识】项目成本管理风险及控制分析.pdfVIP

“跑、

冒、滴、漏”的“黑洞”，是管理的重点。经过多年的调研，剖析了十几个项目成

本管理案例。从项目竞标、建造和构成项目成本的费用结构入手，剖析了项目

成本的“黑洞”形成原因，并提出了“堵塞”的措施。

查准项目成本管理“黑洞”形成原因

项目的建设过程涉及方方面面，是一个综合协调的系统。项目亏损或成本

增高，既有客观原因造成的“黑洞”，也有主观原因造成的“黑洞”。我们姑且称之

为“自然黑洞”和“人造黑洞”。

“自然黑洞”――项目管理自身无法控制而导致项目亏损的“黑洞”。大致有如

下几种：

投标降造“黑洞”。企业以相对低的报价作为中标“利器”，往往在编制标书

时，减少临时工程的数量或降低临时工程的单价，但在实际施工中，为了工程

质量、安全、工期，临时工程数量还是按实际发生，单价还是按市场价调节，

根本无法降低;降低工程的间接费费率，但在实际施工中，为了维持正常管理秩

序、保障职工劳保支出，并不因费率的投标降低而降低;降低计划利润;降低材料

单价;未降低材料的单价、但承包工程合同中却将材料总价包死，这无疑将材料

涨价的风险自己全部承担了;承诺设备不提取折旧费，这对业主是一种实实在在

的承诺，而对项目施工方则是一种自我撒谎、自我欺骗。

地质变化“黑洞”。在项目施工中，地质构造变化一旦出现，原成本核算就

会严重失实。若地质变化不利于成本控制，陡然增加项目成本，则是投标时总

成本“捆死”项目的“梦魇”。如某隧道进口，按照坚石设计，而在实际施工时该段

钻眼、支护或人工钻爆、支护，必然增大工程总成本。

施工技术投入“黑洞”。由于设计变更或者地质条件变化，都可能增大施工

技术难度，若需要新技术，就须进行技术攻关，增大技术投入。

企业(业主)创优“黑洞”。项目创优本无可厚非，但不计成本，为创优而创

优，则会本末倒置。这样必然会加大“形象”投入或者超标准施工，出现拼人

力、拼设备、拼资金现象，增加成本支出。

施工组织设计“黑洞”。由于投标与施工现场实际的差异，工程项目的施工

组织设计存在与实际脱节的现象，比如对人员、材料、设备的计划和安排出现

误差，对个别分项工程或工序的工期、质量考虑欠缺等，这些都可能使项目部

的成本费用增加。

项目部息工“黑洞”。这种情况多发生在以项目部作为经济核算对象，而不

是以项目作为经济核算对象的企业。一旦工程任务衔接不上，就存在息工现

象。息工期间，其职工的社保费用、闲置设备的折旧费用，继续由项目部承

担。

“人造黑洞”――项目部没有任何外部影响而自己控制不力造成项目亏损的

“黑洞”。其主要包括如下几种：

成本控制总目标“黑洞”。没有成本控制的总目标，或者虽有，但却没有严

格执行，而使项目成本处于失控状态。

材料管理制度“黑洞”。在亏损的项目中，购买材料无计划、超定额购买、

高价购买的现象比比皆是，其结果是材料的积压、超支;进出库数量、质量把关

不严，使用浪费、丢失现象严重。

“黑洞”。对劳务分包队伍，没有实行严格的定额发料制度，造成

材料超支;对分包队伍施工的工程数量存在重复计价现象;不考虑中标价格，把工

程以高于中标价的价格分包出去，形成巨额亏损;让多个外部单位挂靠，仅象征

性地收取一点管理费，后挂靠单位一走了之，而所有的善后费用全部由被挂靠

项目部承担，形成巨额损失。

合同管理“黑洞”。没有合同管理的意识，对购货、雇用人员、提供服务、

分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，不理解合同的订立、效力、履行、

权利义务和违约责任等基本要素，导致合同管理混乱。

工程质量“黑洞”。项目若存在质量问题，将导致返工现象发生，加大工程

质量成本。

设备利用率“黑洞”。对工程设备使用计划不周，盲目购置或租赁大量设

备，往往造成设备利用率不高，造成项目成本急剧增加。

安全事故“黑洞”。同存在项目质量问题一样，项目安全事故一旦出现，直

接或间接的善后支出，也会形成一个个“黑洞”。

项目管理费“黑洞”。主要的是办公费、差旅费和业务招待费失控。高档的

办公用品随意买，飞机随意坐，高档旅馆随意住。擅自扩大业务招待费开支范

围，提高开支标准。

“堵塞”项目成本管理的“黑洞”

不承揽潜亏项目。潜亏项目是指投标价格核算