医院从筹建到运营8大策略.docx

序：一个民营医院从筹建到运营，整个过程都必须细致考虑，网络上相关内容的文章很医院从筹建到运营8大策略

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多，但大多都是杂乱且没有针对性，只适合单一个体或是单一情况，对大部分医院管理者来说没有太大实际意义，反而会让自己更混乱，今天小编从医院定位选择到风险规避，给大家

系统性的整理八个大方面的策略，希望大家能结合自身医院的情况，找到适合的策略。

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一、分析当地医疗市场，找准医院经营定位

没有对当地医疗市场的深入调研和科学分析，妄谈医院经营方略必定是盲目的和低效的。对于医疗市场的调查分析可以从以下五个方面着手：

调查分析当地疾病谱的构成,重点查清常见病、多发病的病种及发病率。

调查分析当地现有医疗机构的学科情况,重点查清哪些学科已经发育成熟且地位稳固，哪些学科还很幼稚或者还是空白。

调查分析当地经济状况与人群构成,重点查清当地群众的支付能力，进入医保人口的比例。

调查分析当地医疗市场总量和发育程度,重点查清有无发掘的潜力;五是调查分析医疗投资的环境，重点查清当地党委政府及有关部门对待民营医疗机构的政策取向和基本态度。

通过以上五个方面的调查研究，可以初步决定医院的市场经营定位。

1、确定是办成综合医院还是专科医院。

2、确定面向什么群体，服务的主要对象是谁。

3、确定采取什么样的措施，从何种途径，迅速占领锁定的市场。

没有明确的发展目标，就没有方向和动力，也不能很好地凝聚医院领导层和全体员工。而目标是否正确与恰当，直接关系到医院发展的速度和结构。当然，没有切实可行的计划，再大再好的目标也不过是空中楼阁，墙上画饼。二、确定医院发展目标，制定切实可行计划

没有明确的发展目标，就没有方向和动力，也不能很好地凝聚医院领导层和全体员工。而目标是否正确与恰当，直接关系到医院发展的速度和结构。当然，没有切实可行的计划，再大再好的目标也不过是空中楼阁，墙上画饼。

医院发展目标应当包括近期目标和远期目标。近期目标一般在五年以内，要包含：准确迅

医院发展目标应当包括近期目标和远期目标。近期目标一般在五年以内，要包含：准确迅

速的市场切入，叫得响的专科品牌，有竞争力的服务质量，不断壮大的人才队伍，日益完善的医疗设施。远期目标则还包含：忠实可靠的客户群体，稳定可观的投资回报等内容。在认真测

算的基础上，还可以对上述目标进行量化。

为了如期实现发展目标，必须制定下列计划：基础设施建设计划、医疗设备装备计划、人

才培养与学科建设计划、医院文化与制度建设计划、医院营销与策划计划、财务管理与经济收支计划等等。

医院竞争力的核心是医疗质量，医疗质量的核心是学科建设，学科建设的核心是技术人才。因此，能否建立一支优秀的人才队伍，从而健全相应的学科，关系到医院经营的成败。

医院竞争力的核心是医疗质量，医疗质量的核心是学科建设，学科建设的核心是技术人才。

因此，能否建立一支优秀的人才队伍，从而健全相应的学科，关系到医院经营的成败。

人才队伍的建设一靠吸纳，二靠培养。吸引人才并留住人才，需要合理的待遇、事业的平

台和融洽的氛围，三者有机的统一，光靠待遇留人是远远不够的。而培养人才既要有战略眼光，

也还要舍得投入，从长远来看，民营医院的人才队伍建设应当主要依靠自己培养，而不是主要依靠挖别人墙脚。

民营医院当前在人才方面存在不少问题，退休医生占了相当大的比例，中年技术骨干奇缺。

这里有市场供给方面的原因，也有人才观不当的原因，需要引起我们的注意。

医院核心竞争力的另一个重要方面是服务质量，提高服务质量的主要途径是调动员工的积极性，调动积极性的主要措施是岗位激励，岗位激励的主要手段是薪酬制度。

医院核心竞争力的另一个重要方面是服务质量，提高服务质量的主要途径是调动员工的积

极性，调动积极性的主要措施是岗位激励，岗位激励的主要手段是薪酬制度。

合理的薪酬制度有两个要点，一是对外要有竞争力，也就是说员工的报酬与其他同类医院

比，与相似的其他行业比，要有成就感和自豪感。二是对内要有公平性，也就是说医院内部各岗位员工报酬要与他们所作的贡献一致，要有自尊和公平感。

当前多数民营医院的薪酬都是采取保密发放的办法，笔者认为这并不是一种科学的薪酬制

度。在医院初创时期或者规模较小的时候也许切实可行，但随着医院的发展壮大，必须建立公

开科学的薪酬制度。神秘的“红包”只能作为薪酬制度的一种补充手段，而不能成为薪酬制度

开科学的薪酬制度。神秘的“红包”只能作为薪酬制度的一种补充手段，而不能成为薪酬制度

的主体。

五、营造独特文化理念，凝聚全院员工人心

没有自己文化理念的医院是没有“灵魂”的医院，没有凝聚力的集体是乌合之众，是没有战斗力的