一个流改善总结教材版.ppt

名词解释TT：即生产节拍，生产一个产品的周期时长MCT：即Machinecycletime，设备循环时间，生产一个产品的周期。CT：cycletime，循环时间，单个工序内的作业时间。标准手持：为保证标准作业的顺利实施，在各个工位所设定的产品标准持有量。标准手持在生产线的运行、停止时一直存在。实施一个流作业有哪些好处？可以减少搬运。使人工工时的计算简单化。利于实现先进先出利于实施标准作业减少中间在库（减少中间在库可以减少占地、减少周转资金占用，降低批量报废的风险）一个流改善的实施

（现状把握）把握一个流改善的产品各工序的CT时间，制作各工序能力表、制作标准作业组合票、并制作山积表。把握主机厂的生产节拍（TT）。各工序中另外相关产品的情况。找出瓶颈工序，确认需要改善的浪费环节。如何把握各工序的CT时间将单个工序内的作业动作细分，细分为如下四类：走动时间、准备时间、检验时间、纯作业时间；使用秒表把握每一项作业动作的时间。建立纯作业时间才是有效劳动的理念。利用把握的时间制作如下三种表（见示例）B8改善过程中制作的各工序能力表示例改善过程中制作的标准作业组合票示例C7第二次改善前制作的要素山积表示例剪切相应长度磁片代表各项作业内容时间，将表置于现场，以方便工位间工作内容调配组合。简化的电子版要素山积表把握主机厂的生产节拍主机厂的生产节拍是主机厂同一种车型生产一辆车的周期时间。主机厂生产节拍TT的计算。例如TFTM3生产238L一个车型，2007年10月份的产量为748，两班生产时间为16小时，则其生产节拍为：16×3600÷748＝77秒。确定生产线的生产节拍理想状态的生产节拍是混流生产时同主机厂各车型节拍一致。同主机厂节拍一致时在库产品量可以降到最低，且人工工时计算简单生产节拍的确定以成本最低为原则。当工序中某设备成本较高、且其MCT小于主机厂的生产节拍时，则应当以该设备的MCT作为生产节拍；当其MCT大于主机厂的生产节拍时，则应当尽量缩短其MCT使之与主机厂生产节拍一致。CT改善生产节拍确定以后，根据把握的现状山积表，找出制约生产节拍实施的瓶颈因素，包括附属设备的运转时间大于TT、单一工序的CT时间大于TT等等，对它们实施研讨改善。根据山积表中各工位的CT状况，结合产品组件允许的装配顺序，调整各工位的工作内容，使各工位CT尽量同确定的TT靠近，同时考虑工位合并。做工作台改善及组件上货改善，尽量缩短各工位的CT时间。下面是工作台改善的一个实例：改善后的装配作业台标准手持指示工位指示作业指导书线束自后上货前方取用方便胶带单手切用方便量尺放在侧面比台面低标记用笔笔筒刹车灯由专用存放容器自后滑下空容器由上面的滑道滑回垃圾存放盒卡子存放盒吊电动螺丝刀的吊盒检验灯用的变压器接线附件上货架外延货架、斜坡式设计取用方便持续改善改善后重新制作新的山积表。根据山积表重新确认作业人员数量目标：∑CT/TT=人工数。以得出的人工数量为目标继续改善。标准作业的建立标准作业的三要素：生产节拍、标准手持、作业手顺书。建立生产节拍，可以让每个工位的步调一致设立标准手持，是为了保证在生产开始、中间停止（正常或异常）、生产结束时各工位步调一致，同时避免堆积，尽量降低浪费。建立作业手顺书，规定好工作内容的先后顺序、步骤及内容，养成好的工作习惯，形成肌肉记忆。避免漏装或错装附件等问题。生产节拍的实施生产节拍的贯彻需要监控，可以在生产线的某个关键工序设立时间监控警报装置，利用声光双重报警来督促生产节拍的顺利实施。同时可提醒生产线的管理者在出现异常时及时处理。报警灯示例