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戰略管理

第一講概論

;一、戰略管理的學科驅動力;戰略競爭力與可持續競爭優勢;企業的超額收益;;超額收益的幾項構成;學科特點;學科特點（續）;二、戰略管理面對的挑戰;;;超強競爭—達維尼的歸納;傳統的競爭與現代競爭的比較;競爭的多層次特徵;學習中應注意的事項;三、戰略的含義;組織與環境的關係;案例：J.C.PENNEY的故事;該公司發展的幾個階段;對企業戰略的幾種解釋;四、戰略決策的內容;明茨伯格歸納的5P’s;Ansoff的戰略構成說;安索夫提出的成長向量;伊丹敬之的戰略構成;司徒達賢的策略六構面說;企業戰略所涉及的決策內容;五、戰略決策的特徵;運營效率與戰略;;競爭優勢的涵義;營運效益的涵義;競爭趨同;改進效率不是競爭戰略;戰略定位的重要性;運營有效性：必要但不充分;運營有效性：必要但不充分;日本企業經營模式;日本企業經營模式（續）;世界半導體公司按銷售收入的評級;日本半導體廠商的戰略;一點結論;設限（limit）;戰略定位需要權衡取捨;戰略建立在獨特的活動上;Ikea傢俱零售商的戰略定位;Ikea公司活動體系圖;戰略定位的類型;戰略建立在獨特的活動上;參考數目和文獻;戰略管理

第二講戰略管理的過程

;上一講的要點;本講主要內容;

世界上的每個人，每個公司，每個政府和每個社會都面臨一個簡單的抉擇，要麼重思未來，要麼被迫重思未來。

重思未來是個永無止境的過程。明天永遠是一個活動著的靶子。這意味著，當我們完成了對未來的重思之後，還需要從頭再來。

——羅文·吉布森;重思未來的方法;隱含的戰略與明確的戰略;成功戰略的特點;為什麼戰略要有一定的穩定性;二、戰略管理的過程模型;戰略管理的過程-模型之一;戰略管理過程-模型之二;;FIVETASKSOFSTRATEGICMANAGEMENT;戰略管理步驟之一：環境分析;;環境分析的內容及與戰略的關係;戰略管理步驟之二：設定目標;企業的願景與使命;制定公司願景時需要思考的一些問題;對戰略願景的共識;描述企業使命的例子;描述企業使命的例子;設定發展目標;BSC的目標體系;

在戰略策劃中，要回答的問題包括：

如何滿足顧客的需求

如何實現成長

如何回應環境變化??挑戰

如何進行資源配置以把握機遇

如何設定公司內的活動

如何完成財務目標和戰略目標

戰略決策就是對一組決策變數（結構性因素）作出選擇！;;戰略案例:McDONALD’s;McDonald戰略的要素;

戰略實施不是按圖施工的過程，它對管理者有著特定的要求，主要有：

----要進行充分的準備

----要具有實施戰略的領導能力

戰略管理理論中講的戰略實施，主要是指戰略付諸行動以前的各種準備;組織動員;結構調整;制定內部政策;管理重心;

戰略控制包括對內外環境的監測和對組織姿態的調整兩項內容。

對外部環境的監測，如果發現未曾預料的變化，而這種變化又會對企業產生重大影響，企業有可能要重新審定自己的戰略。

對內部環境的監測需要一組指標，例如BSC方法。;補充材料：綜合計分卡;;BSC的基本結構;平衡計分卡提供轉換戰略的架構;;BSC作為戰略管理系統;;BSC管理系統的建立;轉化願景的重點工作;示例：服務型組織的計分卡;評估體系的五個認識要點;組織內部的相互支持、達成共時、積極參與是十分重要的。

評價指標必須得到評估對象的廣泛理解與認同。這就需要在建立評估體系時就吸收評估對象來參與。;通過評估體系，可以加強必要的監控與約束。

管理者不可能把監控範圍內的一舉一動都盡收眼底。

評估體系的存在使得基於事實的管理成為可能，而不是依賴主觀臆斷或道聽途說來管理。;評估體系把目標、個人、活動聯繫起來。

員工得以理解他們的活動如何影響到組織目標。

如果員工表現達到了評估標準，他會得到肯定或獎勵，激勵他保持下去並做得更好。;從少數幾個評估標準開始，逐步發展完善。

並非每一種評估標準的建立與運行都是經濟有效的。

通過運行後數據採集，可以瞭解到評估標準的靈活度和有效性。;有效的績效評估體系是一種有力的管理工具;需要進一步的研究的問題;補充材料：戰略管理者;誰承擔著戰略管理的任務;戰略計畫編制者的角色;為什麼計畫編制不等於戰略決策;STRATEGICMANAGEMENTPRINCIPLE;STRATEGICROLESOFABOARDOFDIRECTORS;STRATEGICMANAGEMENTPRINCIPLE;戰略管理

第三讲一般环境分析与产业环境分析

;上一講的要點;本講主要內容;一、外部環境的構成與分析方法;企業的外部環境構成;;環境的不確定性與可知性;四個層次的不確定性;PEST分析;醫藥工業PEST分析：