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员工薪酬设计方案

一、设计原则

1、外部公平性原则：同社会的工资水平和本行业的工资水平相适应；

2、内部公平性原则：体现同工同酬，体现不同责任和不同水平的薪资差别；

3、激励原则：体现不同职位的不同价值，体现不同职系员工的职业发展的方

向，激励员工奋发向上；

4、体现人才价值原则：让员工看到发展前景，留得住真正的人才。

5、着重解决以下几个问题：

（1）工资与员工个人技能和能力脱钩问题。现在，员工的工资在聘任时基本

确认，除非是员工的职务得到提升，否则将一直停留在最初的工资水平，薪酬体

系应为优秀员工因个人技能和能力的提高提供一条工资相应提高的通道。

（2）工资与公司整体绩效不相关问题。由于员工的工资水平没有与公司整体

绩效挂钩，造成了公司员工尤其是管理人员对公司效益不关心。

（3）工资与岗位不相关问题。岗位变动，薪酬随之变动。

（4）调整工资有法可依，有章可循，减少随意性。

二、薪酬结构

员工薪酬由三部分组成：岗位工资、绩效工资、附加工资，即：

员工工资=岗位工资+绩效工资+附加工资

对于销售类员工来说，业务提成取代上述工资构成中绩效工资，即：

销售类员工工资=岗位工资+业务提成+附加工资

三、岗位工资

本薪酬体系方案的基础是岗位工资，它从员工的岗位价值和技能因素方面体

现员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于他所处岗位的性质。通过工作分析和

岗位评价，把所有岗位分为高层A、中层B和基层C三个层次，并进一步细分为

十等，根据业务类型将公司所有的岗位分为：管理类、专业技术类、营销类、专

业类、客服类、行政事务类和工勤类。

某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供应商，成立8年来销

售业绩一直节节攀升，人员范围也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在

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去年出现了动荡，一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的

业绩开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾问，为公司做一次不大不小的

外科手术，而这把手术刀就是制定销售人员的薪酬激励方案。

这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设

备，也可以卖小型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团

队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他

们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资

奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点模式，即将销售额按一定百分

比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能起到

应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。这种分

配机制产生的不合理现象具体有：

一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难划定，无法清晰合理地确定返

点数。同时，很多时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售

往往是低于成本价销售，根本无利润可以返点。

二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一

两年，客户经常拖欠付款，这就使得考核周期很难划定。周期过短，公司看不见

利润，无从回报销售人员;周期过长，考核前期销售人员工作松散，经常找不到订

单。

三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这

导致小型设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己

不够重视，于是工作态度开始变得消极。

四、大型项目一般是团队合作，由公司负责人、副负责人亲自领导，需要公

司其他部门紧密配合，如何将利润分给所有参与项目的人，分配原则是什么，这

些问题都是销售返点模式难以回答的。

通过对以上问题的分析，这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首

先，对两个销售团队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工

作分工，保证其他部门的配合和支持，同时对基本工资进行了不同幅度的调整。

然后，将两个团队工资分配体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整的自

成一体的工资奖金方案：小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式，而大

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型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制;小型设备采取个人激励，而大型设备

采取团队激励;小型设备考核周