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浅谈定制家居生产基地绩效人员助推业绩增长的策略研究

绩效管理作为人力资源管理中的重要职能，在当今日益激烈的竞争环境中自然无法独善其身，近年来绩效管理备受质疑，如一些企业在实施绩效管理后未达到预期的成果，企业管理人员存在报怨和不满，那么作为企业绩效从业人员（以下简称“绩效人员”），敢问路在何方？如何在工作中体现价值？如何强化经营思维，对绩效结果形成有效的支撑与助推作用？等，均是值得思考的问题。

一、现状分析

（一）对业务结果关注不够：绩效人员更多的关注自身专业成果，其角色及定位仅维持传统绩效的常规工作，如考核计划表编制、数据统计、考评组织等，随着公司的发展，在当下的业务环境和战略背景下，传统绩效管理显得低效、僵化。

（二）过分追求绩效专业：“两耳不闻窗外事，一心只读圣贤书”，绩效人员在建立机制、流程、制定政策时，通常会陷入专业的深井中如术语、模型、工具等，存在与业务脱接的现象，容易忽略实际运用的成效与业务部门的需要是否符合。

（三）绩效赋能呈现不足：当前绩效部门给业务部门的感受更偏向于监督或管理部门，对于服务或向业务部门赋能仍然存在改善空间，如可结合业务的变化从人力资源角度提出改善的建议或解决的方案，为业务部门出谋划策。

二、解决思路

回归到绩效管理的目的，是为了实现绩效目标，那么绩效人员如何建立经营思维来帮助业务部门实现业绩增长，将年度经营目标变成结果？笔者结合自身企业实践经验形成以下几点建议，主要从“明路径+提责任+重改善”三项机制相结合，精神激励与激励并重，为组织绩效的改善与达成贡献绵薄之力。

（一）建立管理评审会机制解码企业战略目标与实施路径

通过建立管理评审会机制，对新年度集团战略进行解码，厘清指标的逻辑关系明把方针、目标、措施逐层进行分解，明确公司新年度重点工作及需要资源支持。

1.公司新年度绩效目标与行动措施制定（以收入增长为例）

（1）SWOT分析（见表1）

表1

SO-维持战略WO-强化战略1、抢存量，扩增量2、新品类，求突破3、抓机遇，满负荷1、新模式、促增量2、均衡化，促生产3、提坪效，快生产4、准交会，优服务ST-防御策略WT-避险策略1、重改善，强整合2、练内功，寻突破1、降成本，促协同2、制标准，优服务

（2）公司新年度战略确定与分解

1）抢存量：通过大幅度降本，加快外协工程单回归，以提升淡季产线负荷，同时通过快速周转，提高旺季产能。

2）扩增量：加快新产品量产进度，快速形成产能。

3）优服务：通过多部门协同改善，提升交付能力。

通过以上三大战略的分析明确对应指标的责任部门，并制定行动措施，通过建立绩效目标责任机制进行约束与保障。

（二）建立绩效目标责任制牵引提升凝聚力和战斗力

1.绩效目标责任制的作用：主要体现在明确各岗位责任认知以及指定指标统筹人主导指标开展改善活动，防止绩效成果出现偏差。

2.引入“RACI”职责分配矩阵模型：（是一种帮助确定角色和职责的模型，用来定义工作内容与工作参与者职责分配工具）明确成员的职能定位，将工作落实到具体责任人，强化团队责任感与执行力。如下表2。

表2

（三）建立绩效过程预警与改善机制通过数据分析解释过程，形成洞察和判断，指导改善决策和行动

1.经营分析会：组织召开公司月度经营分析会，通过“聚焦目标-聚焦问题-聚焦机会”的模式，分析经营结果、差距、风险及新出现的经营机会，对改善策略、行动和资源配置进行调整，采用“公司层面主报告+各具体指标业务报告”分别进行汇报呈现。

2.绩效数据监控：以月为单位，由公司绩效人员协调各数据提供部门采集与统计各项指标数据，并结合考核目标计算出达成情况/完成进度，形成《XX公司核心指标监控预警简报》，同步协助指标统筹人主导各部门进行原因分析及拟定改善措施，通过数据验证改善成效并进行公示。

（四）激励机制，人人飞奔

公司负责人授权指标统筹人可调动与利用一切资源，集中力量实现年度绩效目标，由绩效人员统计公司指标达成结果，以达成或超出挑战值结合贡献价值进行激励。