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C集团公司财务数字化转型案例研究

在数字化经济的背景下，C集团公司2020年7月提出数字化转型战略；2020年8月，C集团公司财务部门开展财务数字化转型研讨，积极接应企业数字化转型战略，探索开展财务数字化转型工作，拟通过数字化转型提升财务工作资源配置能力、结算能力、投入产出评价能力、多维核算能力、财税基础能力等五大能力；2020年9-12月C公司财务部门聚焦提质增效、政企改革等重点工作，通过场景化方式实施开展财务数字化转型工作。

一、C集团公司基本情况

C集团公司（以下简称C公司）是一家大型国有电信集团公司，近年来C公司财务工作围绕价值管理与风险防控，持续加大改革创新力度。公司加快推进财务数字化转型，推进业财融合，深入开展投入产出评价分析，积极推动市场化资源配置，优化预算业绩考核体系，支撑经营和改革工作。在公司全员的共同努力下，2020年C公司较好地完成了主要经营发展任务，公司经营健康平稳，未发生重大系统性风险，发展空间很大，面临难得的发展机遇，但同时在转变发展方式，加快高质量发展，构建新发展格局方面还有很多困难和问题，其中财务数字化的程度和公司战略的要求还有较大的差距。

二、当前环境下C公司财务工作面临的机遇及存在的主要问题

新一轮科技革命和产业变革深入发展，我国大中型集团企业面临高质量发展阶段。与此同时企业业务模式的多样化、业务规模的扩大化、组织层级的复杂化使财务管控的难度越来越大。在此背景下，C公司开始实施数字化转型，新机遇与新挑战必然相伴相生。

（一）C公司财务工作面临的机遇

1.信息技术快速发展，为财务工作打开了广阔的蓝海

当前新信息技术的发展已经得到了越来越大范围的认同，得到越来越多的企业和财务人员的支持。信息技术成为当前经济社会发展的重要驱动力，信息技术驱动思考、驱动决策、驱动社会发展，创造出了巨大的社会价值。信息技术的爆裂式发展为会计行业带来了日新月异的变化，渗透到了会计从业人员的方方面面。C公司应充分认识到这些技术变化，进一步开拓财务工作，为财务队伍打开广阔的蓝海。

2.数字化平台的构建为财务价值管理创造了有利条件

在C公司数字化转型的过程中，数字化平台的构建夯实了数字化的基础，实现底层数据统一融合，有力推动数字化资源资产的识别和使用，拓展了公司的资源空间。财务信息随同业务同步产生，形成完整的数据孪生，业财信息深度关联匹配，将进一步推动业财深度融合。价值管理理念融入生产经营的各个环节大财务和大效益观念日益成为企业共识。业财流程、业业流程的融通，将进一步拓展财务模型的应用场景，促进财务自身的数字化转型。

3.战略布局转变，大大拓展财务工作的边界

C公司根据国家十四五规划要要求，提出了十大战略布局，每项布局都赋予财务工作新的内涵。其中改革布局前调市场化改革，财务就需要更多的对标市场，更多的采用市场化的方式加强资源管理；在组织布局上要加强混改及企业上市相关改革，要加强参与资本运作、拓展产融结合方面的工作；区域布局方面，财务要加大协同管理力度；生态布局方面需要拓展表外资源管理和价值链管理等等。C公司财务部门需要进一步深入学习战略变化要求，把各项布局跟财务工作更好地结合起来。

（二）C公司财务工作中存在的问题

1.企业高质量的发展和财务管理机制不匹配

C公司在财务数据方面，原来主要以会计核算为主，且以区域属地核算为主，再逐步汇总到集团，对于业务的纵向多维核算和管理不足。在运营管理方面，C公司主要以文件管理为主，对子公司的管理针对性精细度不够，往往管理采取一刀切，在授权放权和补齐短板等方面还有待提升管理的精确度。资源配置方面C公司以切蛋糕分配的方式，造成各区域公司之间抢资源，应通过高质量市场化的资源配置，加强分类管理，促进各方面资源配置的协同。在业绩考核方面C公司原有的职能式全方位业绩考核管理模式，无法聚焦战略重点，也无法突出效益牵引。在服务支撑方面，C公司按专业条线划分管理职责的管理模式，不利于跨职能团队的灵活高效响应和上下级之间的联动。

2.财务数字化转型与一流企业比较差距明显

C公司目前线下流程仍然较多，部分业务流程割裂，距离标杆公司“永远在线，线上线下相协同”仍有较大差距；数据管理方面依然存在各部门口径不一致，各说各话的现象，数据资产的价值未得到有效的发挥，无法生成高水平前瞻性的分析报告；在预算管理方面，受限于数据的可获取性、及时性、准确性等因素，C公司无法支持高效、精准、动态、集成的资源配置和全流程预算管理；业财合作方面，业财系统的关联性不足，仍存在业财差异，数据无法有效关联、穿透、钻取等，影响财务对业务的深层次判断和支撑；现有ERP系统尚未实现云上工作，集约需求管理能力，仍需加强。

三、C公司开展财务数字化转型工作的具体情况

C公司通过开展财务数字化转型工作全面落实战略、支撑企业深化改革，优化财务机制，推动