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浅析跨区域多项目的房地产项目设计管

理

近年来，房地产行业在市场和机制的变革中逐渐跨入到新的发展阶段，行业

整合加速，去金融化明显，企业出现分化。随着行业竞争的加剧，与土地红利伴

随而生的投资管控型已经逐步被精细化管控的模式所替代。

未来房地产开发企业要实现健康有序的发展状态，在行业回归制造业、产品

力竞争激烈的背景之下，除了优质土地资源和资金安全保障之外，设计管理的重

要性将提到与成本管理同样的高度，并且应该形成齐头并进、双剑合璧之态势。

设计管理效益的高低，会成为规模、利润、品牌三方面是否能够均好发展的重要

支撑体系构成部分，而构建跨区域的多项目设计管理则成为规模化、集团化企业

研究的重要课题和必经之路。

本文将分别从管理模式，管理维度，管理流程，管理要点四个方面，以房地

产开发企业的视角，对构建跨区域的多项目设计管理进行浅析研讨。

一、管理模式

不同规模、不同时期、不同发展水平的房地产开发企业都在主动或者被动的

实现不同的管理模式。管理模式从组织架构，人员权责，流程关系等方面划定

“游戏规则”，从而决定跨区域管理的能效和结果。纵观地产朋友圈内，既有类

似某湖这样典型的集团-项目公司的二级扁平化管理模式，也有类似某创这样区

域集团-二级平台-项目公司这样的三级管理模式。

某湖设计管理架构扁平，分为两套体系。体系一为地区公司主导设计并向集

团进行汇报评审的“一阶段启动会，二阶段启动会”体系。体系二为地区公司设

计管理人员矩阵式管理体系，即为向设计部总监及项目总监双向汇报。此两种体

系并行的优势在于地区公司在设计管理的主动性上更强，属地化上更专，颗粒度

上更细，同时拉通集团对全国产品体系进行统一研判，统一打造企业品牌。而职

能与项目矩阵式汇报的好处为既能兼顾产品品质价值输出，同时也可以参与到地

产开发的大运营体系中确保成果的及时性与落地性。

某创西南区域完成从300亿到1000亿的目标过程中，实行区域集团自主化

管理，区域平台的职能也完成了以业务赋能型到价值赋能型过渡。在原有的西南

区域分解成川渝，云贵之后，区域平台的职能又缩减为原来的业务赋能管控模式。

这就是典型的规模不同导致的管理模式差异化。

笔者所供职的央企，正在经历规模跃升带来的架构调整，核心强调以集团-

区域-城市指挥部，形成三级管理作为主要模式，以实现精集团、强区域、优项

目的发展要求。其中第一个层级为集团公司设计研发中心，主要作为设计研发和

设计管理职责的主管和归口部门，负责顶层设计和母法制定。第二个层级为区域

公司设计研发部，通过承上启下，实行区域统筹的集中管理模式，全权负责规划、

建筑方案、施工图、水电设备、专项设计、园林景观、室内精装的设计管理，以

及研发、客研和标准化管理，招采与合约管理等工作。区域公司设计研发部主控

输入输出、过程管理和成果评审，主抓各专业条线管理标准建设和精细化管理，

主办各专业设计管理流程，管理工具，管理办法的制定，其中各专业板块负责人

对标准、成果，质量，进度付首要管理职责。第三个层级为城市指挥部，在该层

级设置设计管理职能团队，以区域公司派驻形式设立设计总监作为城市指挥部设

计管理的责任主体，基于虚拟的项目设计小组，对具体项目的设计管理整体牵头、

整体负责、横向链接，接受区域设计研发部与城市指挥部的双线管理，按照区域

公司的授权，配合城市指挥部完成相关业务工作。既严格执行区域公司设计管理

相关要求，又深度落地服务项目公司开发建设一线。总体来说，这样的分级管控，

辅以竖向条线与横向链接的编织，是该央企面对当下发展阶段和发展形势下，设

计管理的最优解，最大化实现专业化设计管理赋能的最佳实践。

通过分析发现，在大部分强调价值赋能型管理模式中，房地产开发企业的设

计管理，普遍需要覆盖产品研发，技术管理，体验管理等几大职能，同时横向拉

通景观和精装两大专业平台，整合产品价值体系。管理方式采取分级决策、分类

评审、双向绩效考核等。而在管理层级设置上，一级平台工作更倾向于设计趋势

研究，品牌塑造，风险管控，标准建立等工作；二级平台主要工作为品质评审，

流程及风险管控，具体业务赋能；三级平台以项目管理为主，作为项目的具体管

理角色成员。

总的来说，合理高效的管理模式作为房企跨区域的多项目设计管理的组织基

础，非常重要。综上跨区域管理活动中，管理考核和管理输出的集中设置非常重

要。在区域层面的集中管理，既可以提高管理效率，又可以降低项目风险，拉通

不同城市公司，甚