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从人力资源本钱投入产出比看人员定编

人力资源本钱的预算与控制既是所有到达一定规模的企业都必须面对的一件

大事，也是企业管理中的一个棘手问题。在薪酬预算相对固定的情况下，定岗定

编工作是人力资源本钱的直接影响因素。本文以一家IT企业为案例，探讨基于

人力资源本钱投入产出比的定编方法。

*IT企业拥有三个处于不同开展阶段的事业部，每个事业部均负责独立的业务，

有独立的业务部门、技术部门、维护部门、客户效劳部门及职能部门。该企业在

每年1月完成当年的编制核定工作，采取的方法是由各部门撰写编制方案和详细

的岗位说明书上报人力资源部审批，也就是根据组织构造和业务分工定编的方法。

在以往的每个财政年度预算中，企业的人力资源部门与各业务部门对于岗位、编

制等预算数字都要进展反复交涉，最终交涉的结果已经没有固定的、科学的编制

计算方法来指导，而更多的是双方在讨价还价中互相妥协，致使人力资源部门面

对着各部门上报的编制预算无从下手，直觉上似乎人手用得太多了，可是面对着

一个一个清晰的岗位名称和岗位说明书却又无计可施。

2007年初，企业已完成当年业务方向、任务目标确实定工作，虽然业务开展方

向不变，但与2006年相比各业务的任务目标均有所调整，对人员编制也提出了

新的要求。这次，人力资源部改变了原来的定编方法，采用基于人力资源投入产

出比的方法开展定编工作，并取得了一定的效果。

基于人力资源投入产出比定编的优劣势分析

以人力资源投入产出比进展定编的方法，其依据是将企业当年〔或当阶段〕的任

务目标，如销售收入、利润、市场占有率、人力资源本钱等，与历史年度〔或历

史同期〕的任务目标相比拟，结合业务的稳定情况和市场情况，设定员工的劳动

生产率与历史劳动生产率的比例关系，即可初步计算出当年〔或当阶段〕的人力

资源预算，通过预算的分解确定各部门编制。

简单地说就是首先对公司的总体业绩指标做出预测，然后确定企业所能够承受的

新的人力资源本钱，最后按照一定的规则分配给各个部门，确定各部门的编制及

人力资源预算。其实质是通过确定和限制总的人力资源投入本钱结合薪酬体系控

制岗位编制，从而到达控制人力资源本钱的目的，并保证人力资源投入产出的合

理性和竞争性。在实际操作中，该方法强调在核定编制前首先确定人力资源本钱

预算。

与其他定编方法相比，这种方法具有四项明显优势。第一，它与企业的经营目标

密切且动态地联系，在运营过程中，如有业务的调整或市场的变化，依然可以按

照原预算比例因素调整编制数量，使年初人力资源预算具有可延续性，便于控制

人力资源本钱。第二，使用此定编方法后，人力资源规划和定岗定编就不是单纯

由人力资源部门下达的编制，而是由人力资源部门和业务部门共同制定并控制的，

在经营过程中控制人力资源本钱的职责则由人力资源部及各部门共同承当，为编

制推出后的实际落实打下根底。第三，引导管理人员及员工的业绩意识，使大家

更为关注企业任务目标和开展方向，为企业创造更好的业绩。第四，易于操作。

企业HR确实需要深入了解业务，但是无论如何也不可能了解每个细节，因此，

这样一种宏观控制人力资源本钱的定编方法可以使HR在了解业务关键环节的根

底上通过控制人力本钱确定岗位编制，更加便于有效操作。

与此同时，此种定编方法也存在着一定缺憾。作为企业管理人员，在做人力资源

规划及定岗定编方案时，通常需要综合考虑外部市场环境、市场薪酬水平、员工

个人绩效及职业开展、企业经营业绩、生活本钱变动因素、企业的支付能力等方

面，但此种操作方法尽管也参考了业务开展阶段及市场薪酬水平，但更多的是考

虑企业的经营业绩和支付能力，有可能因此造成部管理失衡。对此，可以通过其

它配套制度和管理措施加以弥补。

六大步骤确定人员编制

第一步：确定长短期开展目标，搜集历史数据

企业的业务开展战略和业务目标是定岗定编的根本依据。在已明确业务方向不变

的前提下，收入目标的完成情况和运营本钱的控制直接影响到利润目标的达成。

因此，案例中该企业在定编之前需要首先明确各事业部的长期战略、盈利模式、

年度业务目标〔收入、利润〕及管理目标，同时搜集各事业部前一年度相关历史

数据及本行业相关财务指标。该企业2007年度的业务目标如表1～3所示：

第二步：测算人力资源本钱

根据人力资源投入产出比的历史数据，由当年各业务的收入及利润指标，

测算出各事业部所能承受的人力资源本钱。案例企业07年度预计人力资源本钱

如表4：

第三步：预计年度人均人力资源本钱

这一步骤中，人力资源部门需要根据行业薪