公司战略与风险管理(第2版)第4章——战略实施与控制.pptxVIP

战略实施与控制

第4章

本章学习目标

1.掌握纵向分工结构与横向分工结构的基本类型

2.掌握与战略相关的组织结构的类型

3.掌握战略控制方法

第四章战略实施与控制

第一节战略实施概述

第二节战略控制

第三节组织结构与公司

第四节企业文化与公司战略

第五节大智移云技术在战略管理中的应用

第一节战略实施概述

一、战略实施的概念

二、战略实施的性质

三、战略实施的基本过程

四、战略实施的保障措施

一、战略实施的概念

战略实施就是管理层为贯彻战略计划所采取的行动。战略实施即战略执行,是指整个企业运营等计划活动都按照既定的战略予以实施的全部活动过程。只有将战略付诸实施,才能实现战略目标。（安索夫）

一、战略实施的概念

战略实施是一个自上而下的动态管理过程,涉及从高层到基层工作目标的分解、落实,常常需要在“分析—决策—执行—反馈—再分析—再决策—再执行”的不断循环中达成战略目标。

二、战略实施的性质

战略实施

性质

内涵

战略维持

企业即将实施的新战略与旧战略在内容和方式上基本相同,只是对战略目标进行了一些调整,包括提高目标或者降低目标。

战略调整

企业即将实施的新战略与旧战略在战略承诺和基本战略上相同,只是对战略目标和实现战略目标的具体战略进行了调整。

战略转型

企业即将实施的新战略与旧战略相比在战略承诺、基本战略、战略方向等方面发生了重大变化。

三、战略实施的基本过程

战略实施的基本过程包括编制战略计划、建立与战略相匹配的组织结构、配置企业资源以及评价与控制。

（一）编制战略计划

战略计划是企业战略实施的工具,是为保证既定目标顺利完成而将分解的战略目标转化成重大方案、项目、政策和预算等,将企业的总体和长期战略按照时间、层次、业务、职能、活动进行细化,使企业战略实施在进度、组织、活动、程序和资源配置上得到落实。

（一）编制战略计划

战略计划内容

内涵

战略目标分解

将企业的总体和长期战略目标由上到下、由远及近地分解和落实到企业内部的各个经营单位,为有效实施目标管理和控制奠定基础。企业的目标分解必须形成一个互相关联的目标体系。

制定任务进度安排

针对上述分解的各级目标,明确进度计划,分析论证既定时间框架下的可行性。

制定分战略

在对总体战略目标进行分解后,需要制定各事业部和各职能部门的分战略,进一步制定出相应的实施措施和策略。

明确工作重点和难点

明确企业在不同时期、不同阶段和企业各个部门的工作重点和难点,明确工作的先后顺序,以便有针对性地重点推进企业战略的实施,保证战略目标的实现。

（二）建立与战略相匹配的组织结构

组织是战略执行中最重要、最关键的要素之一。完善有效的组织结构不仅能为资源或要素的运行提供最为适当的空间,而且可以部分弥补资源、要素等方面的缺陷。一个好的企业战略只有通过与其相适应的组织结构去执行才能起作用。因此,战略决定组织结构,组织结构必须按照战略目标的变化进行调整。

（三）配置企业资源

资源配置是战略实施的重要内容,企业在战略实施过程中必须保证资源的优化配置。企业资源的配置包括外部资源配置和内部资源配置两个方面。

外部资源配置是指企业利用外部资源保证战略实施,比如外部的公共关系资源、物力资源等。

内部资源配置包括两部分:第一是在组织不同部门之间,如不同的子公司、分公司、分厂以及不同业务或部门之间分配资源;第二是在同一部门内部分配资源。内部资源包括人力资源、内部的物力资源和财务资源。

（四）评价与控制

企业战略评价与控制是一项综合性的工作,要完成三项基本活动,分别是检查战略基础、衡量企业绩效和采取纠偏措施。各项活动之间紧密相接,按照一定的步骤操作实现。

四、战略实施的保障措施

战略实施保障措施

公司治理

匹配的组织结构

良好的组织文化

战略实施助力“科大讯飞”

有着“A股市场人工智能第一股”美誉的科大讯飞,自1999年成立以来成功地实现了两次战略转型。第一次转型是在2000—2002年,科大讯飞从面向大众消费市场转向服务华为、中兴等企业市场。第二次战略转型发生在2012—2014年,科大讯飞实现了从感知智能向认知智能的技术转型。

战略实施助力“科大讯飞”

在组织结构上,科大讯飞以技术中心作为中间层,连接后台研究院的底层研究成果与前台各产品部门需求。相对于研究院,技术中心的研发更靠近应用层面,目标是将底层科研成果转化为可以产业化落地的应用技术;技术中心的人员也更靠近前端客户,针对客户需求做定制化开发,为前台各事业部、事业群服务客户提供技术支持。

在企业文化层面,科大讯飞强调研究院科学家和研发人员在企业内部的核心地位,并配合股权激励等经济激励手段;在机制设计上,对研发项目“允许试