3-1跨国公司愿景与战略.pptVIP

成本-是否存在全球规模经济？-是否存在低成本原材料来源？-是否有高技术水平的低廉劳动力？-产品开发成本很高吗？政府-目标国家具有有利的贸易政策吗？-目标国家具有限制外国经营的规定吗？竞争-你的竞争对手在采用什么战略？-行业的进出口规模有多大？如何评估价值链方面的竞争优势来选择战略全球/当地反应压力价值链中竞争优势的主要来源1价值链中竞争优势的主要来源2上游下游全球化压力高跨国战略或国际战略地区战略妥协当地反应压力高地区战略妥协多地区战略具体考虑怎样进入外国市场和国家？出口战略-间接出口与中介机构；-直接出口与国外销售代理、国外分销商、国外零售商五、跨国参与战略-管理层是否相信它必须控制国外销售、顾客信誉和产品的最终销售与顾客？-公司具备创建管理出口经营的组织地位或部门所需要的财务和人力资源吗？-公司具备设计和实施促销活动所需的财务与人力资源吗？-公司具备支持广泛的国家旅行或可能的外派销售力量所需的财务与人力资源吗？-公司具备发展其海外关系和网络的时间与知识吗？-出口业务所需资源和时间可能影响国内经营吗？如何选择许可交易许可方—受许可方许可协议的内容：许可内容（专有技术-专利-商标-设计-版权）使用条件（谁-时间-地点-保密性-业绩-改进）补偿（货币-日期-方式-最小支付款-其他）其他条件（终止-争议-语言-法律-惩罚-报告-检查和审计）国际特许经营（特许经营转让方允许受方利用完整的企业经营，通常包括商标、企业组织、技术、专有技术和培训；特许经营受方同意遵循严格的规则与程序，转让方则换取以销售收入为基础的特许权使用费及其他补偿）；契约制造（国际公司允许外国当地公司利用其技术和规定生产产品，但国际公司仍继续销售这种产品并控制营销）；交钥匙经营（国际公司在将承包的项目移交给外国所有者之前，保证该项目正常运转）特殊的许可协定许可交易决策的三个因素：（1）产品——公司老化的或即将被替代的技术（2）目标国家——存在关税或配额壁垒，运输距离，当地生产的政府要求等（3）许可公司——缺乏足以支持出口或直接投资国外经营所需的财务、技术或管理资源许可交易的四个缺陷：（1）许可方式会失去控制（2）公司可能创造新的竞争者（3）通常收入低（4）存在着许可交易的机会成本国际战略联盟股权国际合资企业（来自不同国家的两家或两家以上的公司在一独立公司中拥有股权或所有权）非股权联盟/国际合作联盟（来自不同国家的两家或两家以上的公司同意在任何价值链活动上的合作）为什么公司需要战略联盟？（1）当地合作伙伴的市场知识（2）政府要求（3）风险共担（4）技术共享（5）规模经济（6）低成本原材料或劳动（7）战略联盟决策中的一些重要考虑外国直接投资绿地投资（从零开始运行你自己的国外企业）跨国兼并与收购（MA）更广泛的参与战略考虑（1）战略目的（2）公司能力（3）当地政府规定（4）目标国家及其市场的特征（5）地理距离和文化距离（6）投资的政治与金融风险（7）控制的必要性（8）控制与风险的权衡——讨论：19世纪90年代到20世纪60年代ATT的命运起伏（本企业是一个服务于大众的企业）VS中国目前国有垄断企业的命运；——答案在于：由顾客来决定！（由市场开始的分析路线：谁是顾客；顾客在什么地方；顾客购买什么；顾客眼中的价值。顾客购买的是一种需要的满足，是价值）本企业是个什么企业？——任何一家企业，其宗旨和使命能够适用三五十年很少，通常不超过10年左右，比如通用汽车公司（GM）在19世纪60年代的衰弱等。——市场与环境发生了变化，可能对本企业的性质、宗旨和使命产生重大的冲击。——研究这一问题，最切实与最可靠的基础是以人口分析为出发点，关注人口结构的变动和人口的动态。本企业将是个什么企业？——应重点关注有些什么机会已经显现？还有些什么机会可被我们开拓？通过我们企业的改革，来达成企业的宗旨和使命？——讨论：国内人寿保险业的地位可能会发生什么变化？未来中国快速成长的企业可能发生在哪个领域？本企业应该是个什么企业？谢谢！*物权制度中所有权的移转***去中关村买笔记本，销售热情如火，拿出精美代理牌，否则是没有代理权，一看2001-2003，代理权终止，再一看代理范围宣传，超越代理权文档：授权委托书；无权代理*去中关村买笔记本，销售热情如火，拿出精美代理牌，否则是没有代理权，一看2001-2003，代