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2、基本操作

公司行政管理方案

一、公司定位及应突出的特点

就目前市场发展和经营规模来说，公司目前还只是一种发展型公司。

2、公司目前应突出的特点

①公司战略核心是业务，一切行为均应体现出明显的业务导向，紧紧

环绕市场，抓住市场开发、设计等业务功能来配备公司资源；

②公司组织构造应简朴，宜采用扁平式管理架构，公司的构造、制度、流程等要处在动态、迅速的变动之中，突出其灵活性和迅速的市场应

变能力等优势；

③注重公司和员工“双赢”理念建设，倡导员工与领导之间的面对面沟

通，公司文化重在塑造“家”的色彩；

④小公司做大的过程，实质上就是人才汇聚的过程，因此，“以人为

本”,关注员工发展，并依托员工积累公司技术、管理经验等财富。

1、原则

①基于并坚持业务导向和战略目的导向，环绕公司的安身立命之本

——业务展开；

②注重公司文化理念的建设，以理念吸引优秀人才，凝聚核心团队，

支持公司长远发展；

③保持足够的灵活性，方略、构造、制度等可以根据业务发展状况进

行调节，以适应和匹配业务、战略与流程等的动态变动。

部门主管负责制(分权管理)

一般公司现行的指令式管理，使得部门缺少筹划力、灵活性，员工失去发明力，同步也使得董事长工作量沉重，因此我建议公司要有这样的意识并开始部署并尝试履行部门“分权管理”制。所谓分权，就是现代公司组织为发挥低层组织的积极性和发明性，而把生产、经营管理决策权分给下属组织，最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。分权的对称是集权。集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定限度的集中。集权和分权重要是一种相对的概念。

具体如下：

1、以各个部门为主体，在解决自己部门工作业务上拥有更大的权力，其他部门都不能对该部门员工的具体工作指手划脚，公司从大体上制定一种工作方向、任务，具体操作就交由部门团队自由发挥了。这样一来，在工作目的的实现上，部门团队会有很大的灵活性来采用品体的措施。同步我也考虑到各部门的经理、主任她们有相称的部门业务

水平及管理经验。(抓大放小，放手去做)

2、公司部门经理、主任根据部门实际工作业务状况，有权对部门内部“既有人员”进行组合、对工作的分派作统一调配(前提是要保持

部门团队的稳定性)。

3、部门主管根据部门实际工作状况，不定期召开部门自己的内部沟通短会，每月不低于两次，让公司多种政策措施、方案变动等信息，及时精确传达到公司基层。(开始由行政部监督，后来让她们形成习

惯)

优缺陷分析：

长处是这种宜于现代公司制度合用的“分权理论”,摒弃了旧的落后的指令性管理法，采用科学的目的管理法，有效提高公司管理的水平和层次。员工自己的方式总是会将工作完毕的更好更快，并且员工的方式中往往会包涵有更多创新的东西(调动其多想措施，解决问

题的积极性)。

缺陷是规定公司必须先行出台各部门统一原则的业务流程；不排除会有滥用职权或以权谋私也许性，因此必须由行政、财务等部门监

管其权力的使用。

具体操作：财务部由于工作流程比较统一规范，可先行由它打开局面，接着是行政部，如此类推。每个部门原则业务流程，先由她们部门总结提交方案、行政部、董事长三方共同制定，逐个强化，成功一种铺开一种。工作开头肯定是啰嗦的，但我们追求的是公司此后的

规范原则，我觉得是值得的，“一劳永逸”!(以点带面，逐渐推广)

二、公司部门主管定期月度工作例会制度(分集权管理)

会议由行政部经理或董事长主持召开，并由专人记录，整顿后，

抄送董事长、各部门主管备份。

1、各部门报告上一月度工作任务完毕进度，未能如期完毕的需阐明因素，并在会上提出最后完毕时间，需要其他部门或人员协助解决的

会上提出。(层层抓贯彻)

2、行政部经理或董事长根据公司年度经营发展目的大纲，分解下一

月度各部门的具体工作任务及安排。

3、各部门同步也根据各自部门的实际业务开展状况筹划好自己的工

作安排。(具体根据公司部门岗位职责细则)

4、建立同行业市场竞争对手信息动态体系，由拓展部、质检部、行政部共同牵头，对在工作、生活中看到、听到的竞争对手的多种真实信息及时反映，并最后由拓展部将其整顿归纳、系统化，必要时供公司领导决策层参照。在会议上各部门也可以及时反映自己掌握的信

息。

5、同步会议也将公司经营过程中，各部门存在的问题、不良现象逐个提出并规定整治。各部门也可以对公司经营反映状况、提出好建议。

6、危机管理

一般把危机管理称之为危机沟通管理，因素在于，加强信息的披露与公众的沟通，争取公众的谅解与支持是危机管理的基本对策。除了规定月度会议外，各部门还应当根据信息万变市场、突发的危机的

需要，不定期地召开短会，商讨应变对策。

月度工作例会制度是各部门之间沟通的重要桥梁，目的是为了发

现问题，解决问题。(上情下达，下情上报)