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完整版)房地产公司运营管理方案

设计方案：房地产公司内部运营模式

房地产公司内部运营模式是为了适应房地产项目的特点而

设计的一套管理运作体系。本方案将从组织机构、系统控制目

标和方法以及管理运作体系三方面提出房地产公司内部运营模

式的设计思路。

一、组织机构

一）公司组织机构框架

组织机构框架设计的核心问题是职能设计。职能设计规定

了组织在进行经营活动中业务内容的构成和分配，以及组织中

每个部门、每个人的工作范围和内容，从而自业务每个单元到

业务整体，自每个人到部门到公司整体，形成一种有效的运营

体系。

职能设计需具备全面性和效率性。全面性是指职能设计涵

盖了项目所涉及的每个方面和项目进行中的每个阶段；效率性

是指根据职能的技术相关性划分职能部门，对于具体工作尽可

能避免双重管理和交叉管理问题。

据此，本方案从项目业务内容、公司内部管理内容和对外

协作单位三方面提出组织机构设计方案。以下是各部门的主要

职能框架：

部门

业务开发部：

前期协调、土地资源、证件办理、投资机会评估、行业政

策研究

工程部：

设计管理、施工管理、材料管理、预算管理、审计管理

设计院：

建筑单位、材料供应商

市场部：

营销管理、销售管理、物业管理

行政部、财务部：

项目人力资源、项目办公设施、项目财务管理、项目现金

管理、公司财务管理、公司现金管理、融资管理、银行、税务

公司内部管理内容：

企业形象、公司人力资源、公司办公设施

对外协作单位：

政府相关部门、广告公司、销售代理公司、物业管理公司、

XXX、办公外协单位

二）项目部组织机构

纳入项目部的公司整体机构框架拟采用矩阵式结构。项目

部仍设立五部，受总公司垂直上级监督指导和项目经理的直接

领导。

项目部的组织机构设计的主要问题是公司五部与项目部之

间的职权分配。对此，方案设计的思路是：总部控制，项目执

行；效能优异，权责明晰。

在房地产项目中，总部控制和项目执行是主控线和关键问

题。公司总部做出决策，项目部有建议和参与权。项目部负责

执行决策，并拥有自主权，以确保财务和进度目标的实现。重

大问题如投资决策、设计方案、工程招标和材料招标应由公司

总部管理决策，项目部负责管理和执行。

系统架构要求“效能优异，权责明晰”。项目部现场处理常

规和不可预知问题，但涉及主控线和重点问题的变更和调整必

须经由公司总部解决。在合约签订和执行中出现偏差，按照

“权责明晰”原则，由公司总部或项目部负责处理。

职位等级和职务等级设计根据组织机构职能、工作范围和

权责确定。公司职位等级分为总经理、副总经理、部长（总

监）、经理、助理和员工六级，项目部职位等级除总经理外分

为副总经理、部长、经理、助理和员工五级。上下级关系界定

清晰，尽量避免越级汇报和下达任务，以确保垂直管理效率。

职务等级根据业务内容和个人专业技术能力确定薪酬体系，一

般情况下与职位等级对应，但存在偏差的情况。例如，检验员

职位属助理级，可以定为经理级职务。

在公司业务开展初期，应根据项目情况和公司人员情况逐

步完善职位配套，灵活安排职务等级。

房地产工程项目的控制主线是成本、进度和质量。成本控

制的核心是预算管理和资金计划。预算管理包括对房地产开发

中各项费用进行分类，设定预算目标，并在各部门的职能框架

下执行预算目标，进行系统性成本控制。资金计划则在预算的

基础上进行汇总，并根据进度编制资金使用计划表和融资计划

表，提出资金支出和资金筹融的时间数量方案。

进度控制不仅是工程进度控制，也包括前期开发、证照办

理和市场销售等业务的进度。通过进度计划将各部门的工作和

业务单位的协助工作连接成时间控制线，保障主业务线条按时

间计划推进。

质量控制是对围绕成本控制和进度控制两条主线，各个职

能活动的具体实施进行优化和持续改进。例如，开展预算控制

中工程建筑成本控制，主要是对承建商的合约控制和合约调整，

那么就招标工作和工程更改的流程和方式，这些具体实施的设

计和改进，就是质量控制的重点。

实现系统控制目标的方法分为会议控制和节点控制。会议

控制通过对分散的职能工作进行统一和协调，确