华为MPR+LTC项目项目总体方案+P183.pptx

波士顿-华为销售终端MPR+LTC

总体方案

项目

·构建未来整体架构：To-be流程架构

·识别与To-be的差距：关键变革点及痛点的解决

·规划变革：下阶段项目规划建议

·项目背景和工作方法

主要议程

需求：建设终端MPR+LTC销售流程与IT1

“在(前期)业务规划的基础上，化为准备建设支撑未来销售业务发展的终端销售流程。

--SOW

·侧重点：“分销”模式

-运营商(“直销”模式)和公开市场(“分销”模式)所牵涉的流程并不一样，而化为终端在公开市场的销售还没有一套较完整的流程体系

-流程：部分销售流程欠标准化，部分销售流程还没建立

-组织：可能缺少某些关键岗位以支撑公开市场运营

-IT系统：不足以支撑渠道销售管理，如：渠道伙伴管理、产品营销与业务规划等应用

背景：化为终端正在面临销售模式的转型

“为了规避过度依赖运营商定制而带来的业务风险，以及开创新的增长空间，化为终端有限公司计划逐步发展双品牌，并最终发展化为自有品牌。而这需要化为在销售方式上从“直销”模式转为“分销”模式。”--SOW

从运营商为主-运营商和公开市场并存

1.IT部分的工作由埃森哲公司在本项目中承担，不在本报告讨论范围之内

项目背景与需求

公开市场运营商

项目范围：经过识别，本项目将关注六个与终端销售相关的业务模块

计划与预测

项目核心模块项目外围模块

订单履行

(OrderFulfillment)

PO

渠道伙伴管理

(MPR)

管理定制设备

(SBOM)

BOQ

从线索到合同

(LeadtoContract)

产品行销 (ProductMarketing)

价格

销售规划与运营

供应与物流

(SupplyLogistics)

产品规划

(ProductPortfolio)

财务

(Financing)

(SalesPlanningandOperation)

Sel-in,s/t,s/o,inv

路标生上市退市计划

订单状态、

计划与

预测

收货确认

发货指令

价格

PO

项目计划

14周

项目1

项目N

项

项

·销售模式概念设计

·运营模式概念设计

·后续项目路标与实施计划

目标What

通过全面梳理流程，确保在流程上能够支撑

终端未来的业务需求，识别关键变革点，进

行总体规划

项目的整体计划和目标：目前在整体项目的概念设计阶段

How

针对关键变革点，通过分阶段详细的

落地设计，按优先级改变具体运营模

式，实现变革

推广

推广范围包括

·所有产品线·所有区域

概念设计

八至十二个月

详细设计与实施

6个月内Iπ设计，选

型

T设计、选

型

3-6个月内

IT设计、选型T设计、

选型

1-3个设计月

设计

项目1

项目N

试点

试点

设计

设计

试点

试点

试点

试点

设计

设计

目1

目N

一

→

·目的：基于未来流程架构，从共性上归纳现状与未来的差距，总结关键变革点并通过优先级排序建议工作重点

·价值：完整的看清楚与To-be流程的差距，便于下一步系

统性的规划

·主要方法：

比较现状和To-be的关键流程差异点，对标业界实践，分析确认关键变革点(流程、组织)

-与6个业务小组成员、机关各业务部门(销服、3大产品线、市场、计划交付、供应链、HR、财经

/CFO组织等)、一线(仲国区、西欧、俄罗斯、印度)讨论确认关键变革点，确保方向正确

·目的：考虑未来不同场景，全面梳理流程，看清楚未来流程的全貌

·价值：确保流程架构的完整性；不同场景的详细流程设

计在未来可以进一步细化成为业务操作指导书·主要方法：

层层分解不同场景，结合业界实践，根据不同场景下业务的差异化需求来分析对流程的要求

-应用拉通、补全和闭环的原则，设计端到端流程

-与6个业务小组的业务专业成员和集团流程专家团队详细讨论并确定每个流程步骤的准确性

项目目标

“建设支撑未来销

售业务发展的终端

销售流程”

未来要成为什么样?

概念设计阶段的项目工作方法

识别与To-be的差距：关键变革点

构建未来整体架构：To-be流程架构

需要进行哪些关键变化?

计划如何改变?

常态流程梳理

步聚1:

正向梳理流理

步聚2:

反向补全流程

2

随机业务事件的运营模式设计

主要目的：通过层层分解础保在流程德理过程中专虑到不局倘售模

式业务退辑上的不同，并涵盖不同场景带来的流程变化

建立流程的基准线

12个

常态流

程梳理

变化

场!

[业务事件1

模式

设计

[业