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海尔制研究:组织演化史与中国企业史上的坐标〔二〕

海尔制——重塑企业概念和特征

互联网时代扩大了科层制的反功能从而使其加速走向自我消亡。在某种程度上可以说，海尔是后科层时代的先驱企业，海尔制提供了后科层时代的组织范式。张瑞敏认为：“互联网的网状节点结构解决了交易本钱的难题，任一个人网上可以找到资源〔另一个节点〕，并且无需中介，可快速缔结契约，缔约本钱接近于零并且透明，使任何个人可以成为一个‘企业’，成为一个企业家”。通过向每一个员工赋能，海尔将企业家精神遍植组织的每一个角落，科斯定理所界定的“企业”已经不合时宜。海尔制通过“平台型企业”、“小微”与“创客”重塑了“企业”的概念与内涵，以及组织与员工的关系。

海尔制——新型企业组织模式

近年来，尽管“平台”这一概念在管理领域被炒作成热词，但是真正在组织层面建设成“平台型企业”的公司只有海尔。目前平台战略与平台商业模式已经蔚然成风，阿里巴巴、京东、滴滴、美团、韩都衣舍等企业大多在战略和商业模式层面通过互联网技术成功实现经营的“平台化”，但它仅仅实现了组织的外部网络化，其企业内部依然未真正摆脱韦伯所界定的科层制；而由日本丰田开启的后福特制，在组织内部通过工作团队与柔性制造削弱了科层等级的僵化影响，是德鲁克所说的组织扁平化的一种表达，但它仅仅实现了组织的内部网络化。平台型企业那么是将内网与外网予以贯穿，消灭内部职能部门隔膜，打破组织外部边界，实现内外资源自由流动、动态交互，成为类似于热带雨林的生态系统。在今天的中国知名企业中，唯有海尔做到了这一点。海尔不仅实现组织内部结构的扁平化和网络化，还建立组织内部员工与外部用户相互连接、生态共享的协同创新机制。海尔构建的平台型企业是一个开放、共享、体验的生态社群，是在互联网时代背景下，借助于兴旺的信息、通讯手段以及全球化网络平台，通过组织流程再造向基层赋能，连接员工与用户，形成以员工自管理、自驱动、自创新，以用户个性化需求为中心，以低本钱或者零边际本钱整合组织内外各种资源的新型企业组织模式。

表1海尔集团的组织结构演进路径

科层制企业

事业部制企业

网络型企业

平台型企业

起止时间

1984-1991

1991-2005

2005-2012

2012-2019

时代背景

改革开放

南巡谈话、参加WTO

互联网时代

第三次工业革命

技术条件

简单机械技术

复杂机械技术

互联网技术

物联网技术

组织战略

名牌战略

多元化战略、

国际化战略

全球化战略

网络化战略

组织形态

“正三角”

扩大化的“正三角”

“倒三角”、利共体

“小微”

组织逻辑

他组织〔集权〕

他组织〔分权〕

自组织〔权力散播〕

自组织〔无组织〕

资源配置

垂直整合〔统管〕

纵向一体化〔并购〕

横向一体化〔外包〕

平台整合〔共享〕

典型事件

“砸冰箱”、全面质量管理

“休克鱼”、海内外建厂并购

“人单合一”双赢模式、自主经营体

孵化“小微”创业

资料来源：作者绘制

在世界企业史上，海尔是组织结构变革最剧烈的公司之一。如表1所示，在自1984年至今三十四年的开展历程中，它发生了从科层制企业到事业部制企业〔科层制在空间和业务上的扩大化〕，再到网络型企业〔倒三角组织，内部网络化〕，再到平台型企业〔创业小微，内外网贯穿〕三次历史性组织迭代，是世界组织演化史的一个典型缩影。平台型企业是海尔对万物互联，人与物动态、实时、便捷交互的物联网技术主动进行战略性调整的时代产物。

海尔平台生态圈——“平台+小微+创客”

自2012年开始实施网络化战略以来，海尔的组织逐渐演化为“平台+小微+创客”构成的平台生态圈。海尔集团被打造为用户场景化体验迭代的共享平台，是物联网时代引爆社群经济，共创共赢的诚信生态圈〔热带雨林式的生态系统〕。在这个平台生态圈中，小微是根本组织单元，创客是具体行动者。加里·哈默认为，互联网时代对企业带来的最大挑战是，企业经营的成败越来越取决于能否为用户创造持续的价值，而且企业难于延续科层制方式来锁定客户和消费者。这就要求企业真正地考虑用户体验，并将其动态的个性化需求纳入整个组织驱动力之源。目前，在规模大、复杂性高的企业集团中，只有海尔一家做到了真正砍掉中层，将决策权、用人权、薪酬权赋予员工，通过一个个“小微”团队来动态满足多样化、个性化的用户需求，并通过内部市场机制来优胜劣汰，实现资源在整个平台上的优化配置和互利共享。