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案例六联想的跨国投资规划与决策

跨国投资规划与决策无疑在企业发展中具有极为重要的作用。分析联想进军海外市场的成功经验,可

以提供中国企业发展海外直接投资的有效途径和举措。

一、联想的海外直接投资

1.进军海外市场

1984年11月1日，联想集团公司的前身——中国科学院计算所正式成立。当时只有20万元的投资，

由于缺乏资本，他们通过提供维修服务、讲课、帮助客户攻克技术难题、做销售维修代理等业务，几个月

赚取了70万元人民币和6万美元。这笔收入为他们开发拳头产品提供了必要的资金。

联想自成立起，始终坚持“以科研成果为国民经济做贡献”。1985年11月，“联想式汉卡”正式通

过了中国科学院的鉴定。经过几年奋斗，联想公司生产的高技术产品广泛应用于全国各地的各行各业，有

些还远销国际市场。同时公司的资产、人员数量、营业额、税利等也迅速增长。但是，公司总裁柳传志却

认为，联想“还只是一叶飘零小舟，经不起大风大浪的冲击”。他明确提出：“争取在几年内创办成全国

第一流的外向型计算机企业，为国民经济作出更多的贡献”。为创建外向型高科技企业，1988年公司便制

定并实施了一个海外发展战略规划，探索进军海外市场的途径。这个战略规划主要包括“三部曲”和“三

个发展策略”。

（1）三部曲：第一步，在海外建立一个贸易公司，进入国际流通领域，作为寻求开发外向型产品的突

破口。1988年4月，联想电脑有限公司在香港成立，开业时仅投资90万港币，3个月就收回全部投资。第

步，建立一个有研究开发中心、有生产基地、有国际经销网点的跨国集团公司。这是整个外向型事业的

重心所在，是关键的一步。1989年11月14日，北京联想计算机集团公司正式宣告成立，是实现这一步的

重要标志。第三步，1993年在海外上市，形成规模经济，开始跻身于发达国家计算机产业之列。

（2）三个发展策略（海外发展战略）：第一是“瞎子背瘸子”的产业发展策略。所谓“瞎子背瘸子”，

即取其优势互补之意。香港联想公司是由3家各有优势的公司合资而成的。其中，香港导运公司熟悉当地

和欧美市场，有长期海外贸易经验。另一家中国技术转让公司能提供坚实的法律保证和稳定可靠的贷款来

源。北京联想公司的优势在于其技术和人才实力在香港无与伦比。在海内外产业结构上，联想也运用了互

补原理。香港是国际贸易窗口，信息灵敏，适合搞开发和贸易，而生产基地则需要建在内地。同时，香港

移民倾向严重，缺少技术人才。基于这种情况，公司决定派一批高技术人员在香港成立研究开发中心，而

把生产基地主要放在国内。

第是“田忌赛马”的研究开发策略。联想的做法是，摸准市场需求，选准突破点，集中优势兵力，

断其一指。当时286微机在欧美有极广阔的市场，充斥这个市场的主要是台湾和韩国的产品，而联想微机

可以与它们较量。从技术上说，在国际市场上286属于“中马”“下马”的范围，联想决定拿出“上马”

来和竞争对手对阵。于是，公司投入较为充裕的资金，调动一流技术人才，运用先进的设计思路，选用国

际通用的、集成度最高的、最新生产的元器件，设计出来的机器成为上乘产品，性能远远优于台湾、韩

国和香港当地的产品。

第三是“汾酒与二锅头酒”的产品经营策略。他们认识到，要想跻身国际市场就必须优质低价。由于

公司技术和人才实力强，国内劳动力价格低廉，生产成本低，完全可以做到这一点。联想286在当时可以

说达到了“汾酒”的质量，卖的却是“二锅头”的价格，这就使联想产品挤进了国际市场。另外，联想集

团与IBM、惠普、康柏等计算机集团互换市场或商标使用，通过在美国建厂生产或商标互用占领美国市场。

2.“大船结构”管理模式

联想的决策者认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，进军海外市场也

就无从谈起。于是他们探索出了“大船结构”。这种模式是组建跨国集团公司，实施“集中指挥，分工协

作”，人员统一调动，资金统一管理。“船舱”实行经济承包合同制。1988年，公司按工作性质划分了各

专业部，实行“船舱式”管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于实现按劳分配，

调动职工积极性，确立企业职工的主人翁地位。同时，逐步实行制度化管理。从1998年起，公司开始完善

各种企业管理制度，着力进行规范化企业管理，为创建大规模外向型企业作准备。

3.面向未来

为把联想办成一个长久的、有规模的高科技企业，最终成为具有世界水平的高科技产业集团，联想制

定了企业发展的近期、中期和远期