非人力资源经理的人力资源管理培训.pptx

非人力资源经理的人力资源管理培训;案例：究竟是哪里出了问题;序言：管理就是管人理事;《亮剑》台词：你们是已经在军事战场确立了自己地位的人……不过这并不阻碍我谈谈对军事战役学的理解。;事在人为。管理关键还是人，对人的管理贯穿于管理的全过程。人用对了，事半功倍；人用错了，祸起萧墙；人管好了，各司其职；人管不好，人多手乱。各级管理者的人力资源管理水平的高下，决定了他们经营管理能力的发挥程度。

但愿通过与大家交流非人力资源经理的人力资源管理的理解和认识，与各位领导、同事互相交流、取长补短，共同提高本部门的人力资源管理水平。;目录;一、专心理解“人力资源”管理;什么是人力资源管理;各级管理者为何要学习人力资源管理;互动：人力资源管理体系都包括哪些内容？;人力资源管理的详细工作内容;一张管理清单的启示;职能;职能;小结：;二、选才：慧眼识人、精英选拔;招聘前需要考虑的事;漫画：我的项目极度缺人;学历知识;技能;招聘的一般工作流程;面试过程中的注意事项;案例：小米就校招风波道歉对涉事员工通报批评;互动：如下哪条能告诉你，未来他会是一种好丈夫;行为面试措施概述;行为面试流程;开场白;行为事迹回忆;行为事迹描述;对行为的理解;附加信息问询;评估;选才过程中的几种误区;新员工融入与试用期考察;思索：应对招聘面试中的实战问题;怎样判断候选人回答的真实性;看人不走眼的关键;测试：请论述下面三张照片中人的差异;《刻意练习》是学习领域的一本经典著作，它颠覆了某些有关学习的老式认知，对于在任何行业或领域中但愿提高自己的每个人，“刻意练习”是迄今为止发现的最强大的学习措施。

作者艾利克森，是佛罗里达州立大学心理学专家，他专注于研究体育、音乐、国际象棋、医学、军事等不一样领域中的杰出人物是怎样获得杰出体现的，并根据研究成果写了此书。

本文金句

1、为何训练可以铸就天才？天才不是天生的吗？

2、训练分为有效训练和无效训练，那应当怎样辨别呢？

3、迄今为止最强大最有效的学习措施是刻意练习。刻意练习究竟是什么？;天才不是天生的，是训练铸就了??才;小结：;三、育才：培养下属，成就自己;培训究竟是对谁好？;培养下属的三种途径;岗位培训（OJT）的实行措施;岗位培训（OJT）的注意事项;思索：人才培养时碰到的实战问题;一名员工在麦肯锡的同一种职位的平均工作年限是2-3年，在这个年限内，假如不能升职就要离开，这就是麦肯锡用人之道的关键机制—“UPOROUT”（不晋则退）。每6-7个加入企业的征询顾问中会有1-2人最终成为董事，80%左右的人会在这一过程中离开。需要阐明的是，虽然成为麦肯锡的董事合作人，甚至资深董事，也要接受专门委员会的测评，不存在“锁在保险箱里”不会被OUT的特权。

作为一种精英汇集的企业，离开企业的80%员工中大部分是积极离开的。原因重要有两种，一是有更多的发展机会，由于凭借企业在商界独特的地位和影响力，麦肯锡的员工一直是猎头企业追逐的目的。二是对于征询顾问这个特殊的行业来说，工作压力大、时间长，且常常出差，与家人离多聚少等状况，使某些非常优秀但比较重视家庭观念或者年龄偏大的员工“忍痛割爱”，选择了此外的行业。

很少有人会永远呆在麦肯锡，不过没有人会真正地离开麦肯锡。在麦肯锡的眼中，离职的员工不仅不是“泼出去的水”，并且是一笔弥足宝贵的资源。几十年来，麦肯锡一直通过组织“校友会”搭建网络交流平台，通过校友通讯录，举行校友联谊会等方式，搭建其遍及各行业的“毕业生网络”（麦肯锡将员工离职视为“毕业离校”）。;小结：;四、用才：知人善用、人尽其才;人岗匹配是用对人的前提：知岗、知人、匹配;人岗匹配是动态过程，需要不停评估，不停调整;人岗匹配是动态过程，需要不停评估，不停调整;用人三大基础工作;明确目的;授权;鼓励;员工的鼓励模型;故事：俄罗斯的矿山;现象分析：背上的猴子;猴子管理法;猴子管理法的七大法则;怎样用好各类型的员工;怎样用好各类型的员工;怎样用好各类型的员工;怎样用好各类型的员工;请各位海飞分享一下自己的

用人心得;小结：;五、留才：专心留才，共同发展;划定专心留才的范围;人才流失的成本;员工萌生去意的某些兆头;下属为何会留下来;思索：怎样应对留才中的实战问题;留才：要有自己的一招;高效能人士的七个习惯：情感账户;结语：管理就是管人理事;感谢您的积极参与

祝愿我们都能成为更好的人力资源管理者！;爱是什么？

一种精灵坐在碧绿的枝叶间沉思。

风儿若有若无。

一只鸟儿飞过来，停在枝上，望着远处将要成熟的稻田。

精灵取出一束黄澄澄的稻谷问道：“你爱这稻谷吗？”

“爱。”

“为何？”

“它驱赶我的饥饿。”

鸟儿啄完稻谷，轻轻梳理着光润的羽毛。

“目前你爱这稻谷吗？”精灵又取出一束黄澄澄的稻谷。

鸟儿昂首望着远处的一湾泉水回答：“目前我爱