“推倒部门墙”—跨部门沟通与协作--陈德斌.ppt

“推倒部门墙”——跨部门沟通与协作目录一二三案例分析目前现象行动倡导某生产企业的行政部经理向总经理汇报，说厕所的大便冲不干净，且已屡次和工程总监反映水压不够，但工程总监认为是使用厕所的人未冲水，而不是水压问题，埋怨行政部没有做好卫生宣传工作。于是，总经理委派助理到厕所进行实地“考察”。总经理助理向总经理汇报，有8个存在水压问题，主要集中在办公楼第4层。于是，总经理责成行政部经理进行协调。案例：小问题久拖能成大问题翌日，行政部经理将书面报告呈交给了总经理，根据工程总监的意见，由于加压泵将消耗10万元投资，于是建议增加2名后勤人员专门负责厕所卫生。总经理考虑到人员本钱的问题，没有批准，于是该问题被暂时搁置。????1个月后，因董事长办公室厕所进行维修，光临4楼厕所时不幸目睹了“惨像”。董事长大怒并立刻找到陈经理当面怒斥。陈经理听后委屈地解释说：“1个月前，已将解决该问题的书面报告呈交总经理，但由于人员本钱问题总经理没有批准。”1个月的时间+三个部门共同努力，为什么厕所的冲水问题还没得到解决？1个月后问题依然没有得到解决，责任应该由谁来承担？?如果连这个小问题都解决不了，那公司的务实、求真、高效的管理方略何年才可以实现？董事长的困惑思考为什么跨部门沟通和协作这么难？部门墙是企业内部之间阻碍各部门、员工之间信息传递，工作交流的一种无形的“墙”。企业间的部门墙分为两种形式：企业内部中部门之间的部门之墙和员工之间的员工之墙；部门之墙即部门本位主义：在企业中的具体表达在各部门在企业中形成了一个个的独立系统，部门之间画地为牢，部门利益高于企业利益；员工之墙即个人本位主义：在企业中具体表达在员工之间缺乏交流、互不信任、思想不能及时跟上公司的开展步伐，导致工作效率低下、推卸责任。在一个企业当中，为什么一件事情由一个部门主导其他部门协助就配合乏力？部门间的交叉与真空地段如何处理？怎样才能打破“部门墙”，克服部门间的沟通障碍？这是关系企业有效开展的重要课题。处理久拖不决的问题会比在问题出现时立刻处理花费更高的管理本钱；经过时间的催化和跨部门的工作交接，小问题会逐渐变成大问题；如果有很多小问题经常久拖不决，除了人的因素外，更多的是企业未形成“解决问题的机制”。企业管理中哪怕是再小、再无关重要的问题，如果得不到解决，会为企业带来哪些危害：案例中，行政部经理、工程总监和总经理各自都履行了自己的岗位职责，且都在发现问题时迅速作出了相应的动作，因此他们的责任心没有问题。那问题究竟出在哪里？小问题蕴含大学问问题一：行政部经理和工程总监看到的问题是厕所，而忽略了他们潜在的岗位职责；小问题蕴含大学问问题二：从总经理、行政部经理到工程总监都没有对问题形成具体的时间表。就像有部门开会一样，一份书面的议程都没有，提出问题后，员工也分别阐述意见，结果3个小时过去了，散会时没有人知道自己接下来该干什么，也不知道谁会来检查他们的工作结果。小问题蕴含大学问问题三：内部市场化的概念都将同事看作是自己的尊贵客户，那企业里那么到处都会弥漫着效率的味道了。小问题蕴含大学问现象犹如一面镜子，折射出来的是现象背后的本质和潜在的隐患。作为管理者，需要的是透过现象看本质的睿智和敏感！而我们自己？思考：是否忽略过岗位职责？是否敢于承担起责任？是否对每次的会议内容进行跟踪？………目录一二三案例分析目前现象行动倡导部门权限之间交叉地带的事，无人管。部门之间理解出现偏差，任务无法按时完成。3.外表理解与认同，实际不认同时的肚皮官司。4.相互推卸责任，多一事不如少一事，一路争吵到总经理室。5.在与其他部门产生冲突时，常常认为是其他部门的错。目前公司现象告状？一旦部门配合出了问题，向上司告状是最愚蠢的选择。原因极其简单，即使这个问题由上司出面干预解决了，但以后的沟通协调可能更麻烦。甚至，上司都疑心你的能力。这就需要我们站在更高的角度来思考问题。不是解决问题的方法目录一二三案例分析目前现象行动倡导行动倡导：明确定位勇担责任有效利用会议资源有效沟通的五个好习惯明确定位部门定位一是为了有所取舍二是为了认定方向三是为了追求目标?定位的意义不管是对企业还是部门，其角色定位至少有三个方面的重要意义：明确定位明确定位所谓定位，可以从两个角度来理解:一种是从实际的情况，还有一种是从未来开展的目标。定位的目的就是要将差异化做出来。当差异化最终通过被理解、被认可表现出来,这种差异化就形成了竞争优势。定位是团队管理