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公立医院运营管理机制创新实践探索

近年来，公立医院持续良性运营面临挑战[1]，医院亟需扭转重资源获取轻资源配置、重临床服务轻运营管理的局面。为进一步贯彻落实高质量发展和现代医院管理制度建设要求[2-3]，提高医院应对不确定性风险的韧性，优化各类医疗资源的使用效率，某大型公立医院（以下称案例医院）按照国家和地方相关文件要求，在连续4年专科运营助理工作实践的基础上，正式成立运营管理部，将运营管理的重点由聚焦专科业务运营升级为总揽全院医疗资源，构建起多条线协同、院科组联动、大数据支撑的运营管理体系，有力保障科学决策和高效落实，有效助力医院防范化解各类风险，不断促进业财深度融合，持续助推医院高质量发展。

1．国内外医院运营管理典型模式与启示

1．1多学科交叉的委员会管理模式

20世纪20年代，美国私立医院面临政府对公立医院的投资加大、管理式医疗的兴起以及经济萧条等外部环境，运营压力持续上升，职业化的医院管理者开始涌现。从全院的高层管理到临床科室的中层管理，都开始采取由医生和专业管理人员组成交叉学科团队共管的模式。以梅奥诊所为例，医院的核心治理结构由理事会、院长（CEO）和管理委员会组成。其中，理事会是决策机构，院长负责领导和管理，管理委员会辅助院长工作，并在院长评估和选拔中发挥重要作用[4]。管理委员会和临床专科都配有专业的管理人员，建立了工程师与医生合作的交叉学科研究团队，应用真实数据和前沿分析方法，制定战略规划，重构医疗流程，提高质量管理，加强成本管控，提升患者体验，从而获得可持续的发展能力[5]。

1．2纵向“医管双线”管理模式

在以民营医院为主、市场竞争激烈的背景下，以长庚医院为代表的我国台湾地区医院打破了医疗专家管理医院的传统模式，创立了与直线医疗管理体系并行的“直线专员管理体系”，从医院层到科室层建立与医疗业务各层级相对应的管理体系，实现了在经营管理方面的高度集权，让医疗专业技术人员专心提升医疗专业水准，管理专员集中负责精细化管理和效率改进，院长通过医疗管理各委员会和直线专员体系两条线来掌握医院的整体情况，从而形成了“医管双线”管理模式。以长庚医院为例，医院实行董事会下的决策委员会治理结构，院级设行政中心，作为长庚体系运营的“总参谋部和控制中心”，主要承担管控责任，其责任沿专员体系向下层层分解。行政中心作为专业化的管理专员，人员包括总部专员、驻各院区专员以及各院区管理人员，总部专员与基层各单位专员在业务领域上下垂直连为一体，形成了独具特色的直线专员体系。集团管理分为体系层、院区层和科室层3个层面，专员体系从上至下对应设置为总部行政中心、院区管理部、专科经营助理3个层级[6]。

1．3横向枢纽式的专业团队管理模式

随着管理的细化，医院内设部门逐渐增加，在传统的条线垂直管理结构中，职能部门之间相互割裂、协同弱化、单打独斗的情况日益严重，亟待在医院层面形成科室之间横向协同的纽带。为解决这些问题，四川大学华西医院于2001年成立了医疗质量管理部，专职履行医疗质量管理职能。2005年，在前期积累和培养了一批运营管理专业人才的基础上，医院正式成立运营管理部；该部门隶属于医院、服务于科室，组建横向枢纽式的运营专业团队，围绕资源配置、流程管理、绩效评价3大职能，致力于凝聚合力提高医院的运营效率。在整个医院组织构架中，院长和副院长实行“分口负责管理制”，运营管理部则扮演中枢性串联协调性角色，成为各科室及部门之间横向协同的纽带，缓解了传统组织结构中纵向管理所带来的各自为政、沟通不畅等问题。经过多年的发展，已经建立起多院区、多学科、多专业、多部门交叉的运营管理工作模式，并建立了基于大数据的医院综合决策分析体系，为管理决策提供有力支撑[7-8]。

1．4国内外医院运营管理经验启示

1．4.1建立有效的协同机制是运营管理持续开展的重要条件。整体性和业财融合是运营管理区别于传统管理的重要特点，其目标是对全院的人、财、物、技术等核心资源进行科学配置、精细管理和有效使用，其范畴相当宽泛，包括优化资源配置、加强财务管理、加强资产管理、加强后勤管理、加强各类科室运营指导、强化业务管理与经济管理相融合、强化运营风险防控、加强内部绩效考核等多方面内容，需要多部门、跨专业、大范围的横向协同配合[9]。运营管理包含设计、计划、组织、实施、控制和评价等多个环节，需要医院、科室、医疗组和医生个人等不同层级纵向联动落实[10]。需要建立有效的横向协同和纵向联动机制，才能确保运营管理发挥预期作用。

1．4.2构建数据融合分析系统是运营管理深入推进的必

要支撑。智慧医院建设是高质量发展背景下公立医院发展的重要趋势。建立健全现代医院管理制度也要求医院管理由人力密集型向人机交互型转变、由经验判断型向数据分析型转变、由被动处置型向主动发现型转变。这些都