人力资源绩效管理.ppt

两熊赛蜜—绩效大不一样！;黑熊想:

蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。

它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。

在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一种季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；

同步黑熊还设置奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。

但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。;棕熊想：

它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于

它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，

酿的蜂蜜也越多。

它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。

它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量成果张榜公布。

它也设置了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。假如一种月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不一样程度的奖励。;问题：;绩效大不一样;你懂得吗？

美国有一家研究所进行的一项调查表明：管理人员最不乐意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评估员工的工作业绩。;绩效考核是现代企业进行人力资源开发的要点！

——科龙集团人力资源总监;绩效管理;重要内容;本章重点;1、绩效的定义;怎样理解绩效的含义;2、绩效的特点;指员工绩效的优劣不是由单一原因决定的，而要受到主、客观多种原因的影响。

内知识、技能、能力

因鼓励

绩效

外环境

因机会;绩效的评价应从多种方面进行，即需沿多种维度去分析与考核。一般来说，绩效考核可以从工作业绩、工作能力和工作态度三方面（三个维度）进行。;动态性;二、绩效管理的基本问题;（二）绩效管理的内容;（三）绩效管理的目的;（四）绩效管理的作用;人力资源规划;第二节绩效管理的实行过程;组织目标分解;一、计划绩效;;1.确定绩效目的的SMART原则;2.绩效指标;3.构建合理的绩效考核指标体系;3.构建合理的绩效考核指标体系;绩效管理指标体系分解;;;二、监控绩效;计划和考核是管理人员的事情，或是人力资源部的事情；

重要的是计划和评估，实行是员工自己的事情；

实行就是监督、检查，时刻关注员工的工作过程；

花时间纪录是一种挥霍。;（二）搜集绩效信息;（三）辅导与征询;;;;4.影响绩效评估误差的原因;5.绩效考核的信度与效度保证;四、反馈阶段;（一）绩效反馈的形式;;（三）绩效考核成果的运用;第三节绩效考核的措施;一、比较法;

一、比较法;4.人物比较法;关键事件法;举例

客户经理的一项关键绩效指标是获得客户的满意。针

对这项指标，其主管记录的关键事件是：

好的关键事件：

客户经理马力耐心地倾听客户的埋怨，回答客户的问

题，认真地检查客户返回的产品，有礼貌地向客户做出解

释和道歉，并立即给客户签订了退货单。

坏的关键事件：

在业务繁忙的季节里，客户经理马力在休息时间过后

迟到了30分钟回到办公室。他错过了4个来自客户的电

话，并且已经有2名客户焦急地等在会客室中，他们是按

照马力约好的时间来访的。;行为者张xx行为发生时间；.6.20

地点:观测者:柯xx

事件发生过程及现象：

5月15日发送给A企业的胶带被退回来了，A企业称胶带不合格，A企业退货的负责人愤愤拜别。

张生生未对该事件作任何表达，开车离开了企业。

行为者的行为成果：

未能及时处理事件。

分析与解释：

张先生也许想在明天上班再来处理退货事件，但这也许带来企业员

工的窝工和企业经济、信用的损失。

张生生责任心不够强。

记录者xxx

记录时间．6．20;行为者:黄xx行为发生时间；.6.20

地点:观测者:柯xx

事件发生过程及现象：

5月15日发送给A企业的胶带被退回来了，A企业称胶带不合格，A企业退货的负责人愤愤拜别。