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传帮带制度(以工程条线为例)

随着公司规模的不断扩大，业务量的快速扩张，治理标准的不断提升。各类治理人员的数量也在急剧的增长。伴随而来，一大批人走上一线生产、治理工作岗位；又有工作岗位业绩突出而被提拔的一批晋升人员；再有因个人技术力量和工作态度不能满足岗位标准和要求的局部在岗的老员工；如何对他们进展快速、有效的培训，使其能尽快的适应公司的文化,提高岗位技能水平，满足公司生产经营治理的需要，成为目前迫切需要解决的问题。

为此，依据公司的要求，结合目前工程条线“传帮带”实际开展状况，特制定针对工程条线内部治理人员的“传帮带”治理制度。

一、“传帮带”工作的目的和意义：

通过对人、晋升人员、不能胜任岗位要求人员的“传帮带”工作，可以使他们在短时间内对本质工作岗位标准和职责要求有全面的理解，知道自己在本职岗位上应当把握的岗位技能和工作标准，理解公司企业文化，并快速融入到文化气氛之中；并通过现场“传帮带”师傅的一对一传授岗位技能，在较短的时间内把握岗位技能，满足现场治理的要求，为公司的快速进展供给人力资源的支撑和人才储藏。

二、“传帮带”工作的组织原则：

各分公司综合治理部具体负责“传帮带”工作的实施。分公司总经理、区域经理、工程部经理、工程经理、各条线负责人、各专业组长和技术骨干是“传帮带”工作的主要帮带师傅。通过各部门、各条线的齐抓共管，将“传帮带”工作落实到实处，并真正为被帮带人快速成长供给有力支撑。

三、“传帮带”工作的要求：

1、传帮带师傅必需是执行公司文化的典范；生疏岗位职责安排和标准；具有良好的职业素养；具有肯定的感召力和无私精神；建议在公司任职时间3年以上者优先考虑。

2、工程部或传帮带师傅必需在生活、工作上给被帮带人足够的关心，让他们有一个适应的过程。一般状况下，人不建议安排到抢工工程上；

3、工程部要从一专多能的角度去培育人，特别是被帮带人为工程经理岗

位的，要在帮带期间实行轮岗制度，让其生疏了解各治理岗位的流程和主要职责；

4、提拔晋升的员工，可以进展强化训练。如：跨分公司跨区域进展治理、沟通、速度等方面的磨炼。

四、对进人员“传帮带”规定和流程：

1、进人员在办理入职手续时，帮带人与被帮带人在建立帮带关系的同时，需要明确“传帮带”的具体内容和要求〔结合五力五意识开放工程治理的“传帮带”工作〕，签订《传帮带责任状》(附件1.传帮带责任书)。明确双方之间的责权利关系、考核方法以及奖惩制度。分公司定期组织“传帮带”结对拜师仪式和座谈会，大力营造“传帮带”工作的良好气氛，听取总结“传帮带”工作的阅历和做法，不断提升“传帮带”工作的质量和标准。

2、在“传帮带”实施过程中，分公司应组织好“传帮带”状况的跟踪工作。

每月由分公司“传帮带”专员通过《“传帮带”状况调查表》或询问，对“传帮带”的开展状况进展跟踪调查〔附件2.传帮带状况调查问卷〕。

分公司综合考评过程中对被帮带人和帮带责任人进展一对一沟通，了

解帮带落实状况和传帮带质量。

通过跟踪了解，准时觉察传帮带过程中存在的缺乏，并将要求传达给双方当事人，针对性进展纠偏。

3、进人员的“传帮带”完成后，准时上交本岗位所需“传帮带”小结。具体要求如下：

被帮带人应在“传帮带”工作完毕一周内，针对本职岗位，结合本人所在的工程，完成“传帮带”小结。小结应当结合公司文化和岗位职责标准来阐述，篇幅不限，但肯定要结合自己的心得体会来写。题目可以是《怎样做一个合格×××》〔附件3.传帮带小结格式内容〕。

小结首先由“传帮带”师傅做出点评，由师傅证明案列及经受。

分公司“传帮带”专员结合过程中的跟踪状况，对小结进展综合评估，必要时可以组织被帮带人进展面谈。

通过总结与评估，最终打算本次帮带工作是否到达预期目的和效果。报请分公司领导同意后，做出被帮带人达标任职、连续帮带、劝退的打算。

五、对晋升人员“传帮带”规定和流程：

1、因工作业绩突出被提拔的晋升人员。在办理手续时〔工程副经理以上级需要公司工管中心面谈〕，区域或分公司要为其指定帮带师傅，签订《传帮带责任状》和传帮带打算。晋升人员的传帮带要求应当高于员工的帮带标准，双方应明确在帮带期间重点需要提升的治理、技术方面的具体内容。

2、晋升人员的“传帮带”，可以安排在具有肯定强度、难度的工程部进展。在本区域不具备条件的状况下，可以安排在其他区域进展传帮带。对于职能治理条线的进人员或晋升人员可以利用公司资源，安排在公司对应的职能部门进展强化训练。

3.在规定时间内完成帮带工作后，被帮带人应针对传帮带打算，书面总结传帮带的完成状况。经帮带师傅点评后交分公司“传帮带”专员面谈〔工程副经理以上级需分公司总经理、公司工管中心面谈〕，最终打算被帮带人达标任职、连续帮带、不予晋升的打算。

六、对综合考评不合格人员〔已在岗人员〕“传帮带”