团队冲突管理.ppt

团体冲突管理;;一、冲突的本源和类型;个人内心的冲突;个人间的冲突;群体内部的冲突;群体间的冲突;部门间的冲突;国家间的冲突;冲突的含义;冲突的特点;;;问卷测试：

你善于管理冲突吗？;冲突是自然的;有项调查，对象是那些对自己的人际关系有记录习惯的大学生，成果显示他们平均每个星期大概发生七次左右的争论。;怎样看待冲突;冲突的基本类型;建设性冲突的实质;处理冲突;发挥企业内部冲突的积极作用;冲突处理的目的

;冲突场所的禁忌（破坏性的冲突);;;常常埋怨处境

你当你和某人处理一种共同问题时产生了沟通障碍，也许是令人受挫的。不过，假如某个当事人不停埋怨处境款难，也许由开始的牢骚演变成长期埋怨——最终，会人忍无可忍。

发出最终通牒

最终通牒，倾向于让人接受苛刻的规定或恐吓他人。

（假如你不停止目前工作，并且按照我的意思去做，这便是你的下场）;竭力体现你的观点

某些人把此行为称为争辩。当然，这种方式既不是积极倾听他人观点，也没有和他人一起处理问题。一般，你越是竭力体现自己的观点，毫不顾及他人的观点，你越是不具有说服性。

发送袭击式电子邮件

当你使用电子邮件，向他人体现你所关注的问题时—尤其是在某件问题上，你效仿了其他人—这就加重了火药味，你也找不到处理措施。;;建设性地处理冲突局面;控制情绪

在交谈中，尤其是有挑战性的交谈中，你要对付的最强硬的人，是你自己。假如你的情绪受到你自己的控制（和你受到他人的控制相反），你能更好地引导谈话方向，获得积极的成果。;一直聚焦问题

这种方式和控制情绪是互相关联的。你的对手也许体现出破坏性的行为方式，会让你的注意力离开问题。

不要把焦点集中于人，而应当在做过的事情。远离那些让你偏离处理问题轨道或阻碍你处理问题的行为。当你把焦点保持放在问题上时，你就可以让你的语音语气极具建设性了。;;;寻找处理措施

假如你正在处理问题或冲突，所有重点一定是想要和对方找到处理问题的措施。只有倾向于处理问题，这样，你最终才能获得重大改善，才能改正错误，或使事情比此前状态要好。倾向于处理问题意思是说，先定义问题，继而给出问题的处理措施。;假定对方用意是好的

假定对方的用意是好的，可以让你免受袭击，这是由于它把你的注意力从理解对方的意图上转移开来，相反，把注意力放在了你所看到的行为上。这样多么轻易地就挣脱了你所谓的诡计理论！与其紧张你猜测的对方的意图与否对的，不如处理行为和问题的自身。假如你可以转移注意力，和其他人处理问题的行为就变化了，并且你会步入建设性的轨道。;冲突处理的原则

;冲突处理的立场;基本的交往立场;心有灵犀一点通！;二、冲突处理的基本模型;反思：我们是怎样平息冲突的?;托马斯-基尔曼模型;正面冲突，直接发生争论、争执或其他形式的对抗；

冲突的双方都高度武断、高度不合作。冲突双方在

冲突中都寻找到自我利益的满足，而不考虑对他人

的影响；

竞争的双方都试图以牺牲他人的目的为代价而到达

自己的目的，试图向他人证明自己的结论是对的的

，而他人则是错误的，出现问题时试图让他人承担

责任；

只顾胜败、曲直、不顾冲突带来的后果；;讨论：面对冲突，假如采用竞争的方式处理，一般会带来怎样的后果？;竞争的一般成果;既不合作也不武断；

这时候的团体冲突是以双方回避冲突的形式出

现的；

双方试图忽视冲突，这种冲突极易被忽视；

双方都意识到冲突的存在，但都但愿回避，不

发生正面对抗；;讨论：面对冲突，假如采用回避的方式处理，一般会带来怎样的后果？;回避的一般成果;高度合作，不武断。乐意牺牲自己的目的使对

方到达目的；尽管自己不一样意，但还是支持他

人的意见，原谅他人的违规行为并容许他继续这

样做；

迁就是一方为了安慰对方，则也许乐意把自己

的利益放在自己的利益之上，为了维护互相关

系，一方乐意作出自我牺牲；;讨论：面对冲突，假如采用迁就的方式处理，一般会带来怎样的后果？;迁就的一般成果;介于武断与合作中间，当冲突双方都放弃某些东西，而

共同分享利益时，则会带来妥协的成果；

没有明显的赢者和输者。他们乐意共同承担冲突问题，

并接受一种双方都达不到册地满足的处理措施。因而妥

协的明显特点是，双方都倾向于放弃某些东西；

冲突双方的基本目的能到达，团体组员之间的关系也能

维持良好；

团体冲突得到临时处理；;讨论：面对冲突，假如采用妥协的方式处理，一般会带来怎样的后果？;妥协的一般成果;对于自己和他人的利益都予以高度关注。冲突双方均希

望满足双方利益，并寻求互相受益的成果。在合作中，

双方的意图是坦率澄清差异并找到处理问题的措施，而

不是迁就不一样的观点；

合作的双方都试图找到赢一赢的处