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XX集团绩效管理制度

总则

1.1目的和原则

1.1.1绩效管理是以战略为导向，以经营目的计划为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心，通过连续改善，不断提高组织强调绩效的管理过程。

1.1.2绩效管理过程是不断循环的过程，涉及四个环节：

依据公司目的和计划以及上一考核期的经验检讨，拟定绩效指标和标准；

依据对KPI的不断记录进行绩效监控；

依据考核期初拟定的绩效指标的达成状况实行绩效考评，在肯定成绩的同时进行经营检讨，分析考核期内存在的问题，从自身去寻找问题根源，拟定改善方向，并将改善任务纳入到下一期的目的和计划之中；

将考评结果与回报（奖惩）挂钩。

1.1.3绩效管理涉及组织绩效管理和员工绩效管理，两者之间互相影响互相促进。

1.2绩效管理体制

1.2.1XX集团的绩效管理采用集团、专业集团和成员公司三级管理体制，以集团目的为导向，每一级管理主体均完毕相应的绩效管理循环。

1.2.2管理组织与职责

执行委员会负责制定集团绩效管理政策，审定绩效管理制度和方案，并统一领导贯彻实行。经营管理中心牵头拟定或修订集团绩效管理制度、方案，并组织实行。经营管理中心会同财金中心负责建立与维护绩效监控体系，并分析、报告与反馈绩效监控的结果。

专业集团经营管理委员会负责在集团政策及制度基础上组织制定、审定本专业集团绩效管理实行办法和实行细则并领导实行。经营管理部门负责拟定本专业集团绩效管理实行办法和实行细则，并开展绩效管理的事务性工作。

各专业集团的绩效管理实行办法和实行细则须上报集团管理中心，经集团领导批准后实行。

各成员公司可根据集团政策及制度以及专业集团的绩效管理实行办法和细则制订内部实行方案，经总经理审定后实行。

集团策委会负责集团及各专业集团战略目的、成功关键因素（CSF）及年度经营方针、经营策略及经营计划审定。

集团督委会参与绩效监控的各项活动，对绩效管理过程中出现的重大问题独立提出意见和建议。

各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的负责人。

1.3合用范围

本制度合用于XX集团各级组织和所有员工。

绩效管理环境

2.1战略规划与CSF

2.1.1战略规划是绩效管理的基点和主线依据。通过战略规划，拟定集团总体、专业集团和成员公司实现战略目的的成功关键因素(指最能有效影响公司价值发明的关键驱动因素，简写为CSF)，形成三个层次的CSF体系并明确策略重点。

2.1.2战略规划的制订详见《XX集团战略管理制度》(待制订)；CSF的制订详见《XX集团CSF体系指南》。

2.2经营目的与计划

2.2.1经营目的与计划是实行绩效管理的基础和直接依据。经营目的与计划的准确性直接影响绩效标准的先进可行性和绩效考评的客观公平性。

2.2.2经营计划的制订详见《XX集团目的管理制度》和《XX集团计划管理制度》。

绩效指标的拟定

3.1绩效指标定义

3.1.1绩效指标是绩效目的的载体，是绩效监控、绩效考评、经营检讨、绩效改善的重要内容。

3.1.2XX集团各级公司和部门的绩效指标涉及关键绩效指标（以下简称KPI）和管理要项；员工的绩效指标涉及关键绩效指标和行为指标。KPI又分为常规KPI和改善KPI。

3.1.3

关键绩效指标是反映成功关键因素或策略重点的状态或达成结果的指标。

常规KPI来自于对XX总体战略目的的分解，是反映达成公司战略目的的策略重点的阶段性关键业绩指标。

改善KPI是针对改善公司经营业绩的重点或关键点而拟定的指标，是考核周期内必须改善的，是对常规KPI指标的补充。

3.1.4

管理要项是针对目前无法用KPI指标表达或者相对比较综合很难用单一的KPI指标表达但又必须完毕的关键管理职能和活动设立的指标，是对关键绩效指标的补充。

3.1.5行为指标

行为指标由与员工的KPI密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成。

3.2绩效指标拟定原则

3.2.1拟定目的责任书时，不得出现反复列项。在同一级组织中，同类指标之间存在直接因果关系时，只取上一层的指标。

3.2.4绩效指标的内容、衡量方法和评价方法必须客观明确。

3.3绩效指标拟定的一般程序

3.3.1公司常规KPI的拟定

综合考虑集团总体战略目的，通过经营分析，自上而下，逐层分解，运用集团建立的CSF体系拟定集团、各专业集团、各成员公司的策略重点并选取相应的常规KPI。

公司的常规KPI指标由上一级绩效管理部门提出，经双方沟通拟定。

公司常规KPI指标为3—7个。

3.3.2公司改善KPI的拟定

公司经营班子在上级绩效管理部门的指导下进行经营检讨，找出自身经营管理中的重要问题和“短板”，提出相应的改善措施。上级绩效管理部门在经验检讨的基础上，与公司拟定下一考核期的改善计划，并提出相相应的KPI作为改善KPI，经双方沟通之后拟定。

改善KPI指