企业流程管理的实现方式模板.docVIP

企业要做好步骤，就要因地制宜，采取多个步骤管理推进方法，表现步骤管理价值，落实战略。

战略实施，步骤落地——步骤管理价值实现

■李彤

步骤关键性怎么说全部不为过，但步骤要怎样落地？AMT有三层战略实施保障体系（图1所表示），第一层是战略实施系列，然后是步骤价值系列，最终是IT支撑系列，这三层保障企业战略实施。本文将着重叙述步骤是怎样确保我们战略落地，即战略要真正落地，该怎么样表现在步骤上。

图1AMT战略实施保障体系框架图

步骤手段，落实战略实施关键

大部分企业全部制订了宏伟战略和目标，但只有将这些战略和目标真正落实在步骤上面，才是真正开始实施战略。企业通常做了总战略布署以后还要做分领域业务战略，细分到市场、研发、生产，一直分解到具体活动。所以，战略只有落实到具体运转活动中才是进入了实施阶段。也只有在实施阶段，你才会发觉，整个企业战略举措及目标价值，其实就是在一层层步骤运转过程中发明。

在某一个领域做采购想要节省成本，可能会有一个跨部门步骤，比如新产品上市；可能还有部分跨岗位，比如供给商管理。在这里面我们很清楚地看到，不管目标有多么宏伟，多么远大，全部是靠步骤一点一滴运转起来。而且不仅靠步骤，还要靠结构，只有这么才能确保目标价值最大化。GE前CEO杰克·威尔奇做步骤再造，把企业24层变成了7层；ABB发明矩阵式管理，打造了真正国际化企业，因为当初很多国际企业跟中国企业一样有国际部，当初做了一个面向全球矩阵式企业。她们两个步骤再造就打造了一个步骤再造时代，现在我们极少听到她们说步骤再造了，因为这已经变成了日常工作。而中国企业做步骤再造还是值得宣传东西，比如海尔花了五年打造市场价值链，海尔创业十九年中最关键就是BPR和市场链这五年，她们关键切入，逐步建立了用户需求关键体系。很多企业全部期望是用户导向企业，但其实并没那么轻易。

破解步骤优化几大迷团

步骤有这么大价值，对实施有着这么关键作用，所以大家全部争相做这件事情。但在90年代早期进行一系列调查显示，超出二分之一业务步骤重组项目走向失败或是达不到最初设定目标。基于这种情况，我们要找一找步骤有哪些地方做不对，成功关键点有哪些。

首先要明确对步骤了解。说步骤很关键，但只是表述企业业务和管理一个语言。步骤好处是能够用一个步骤模型表述整个企业业务模式，表述某一业务领域业务模式（图2所表示），然后下面形成一级步骤、二级步骤，这些步骤表述是业务运转，最底层步骤，一定要形成手册和表单。手册和表单表示业务标准化、知识化。倒过来我们会看到做步骤优化时候有三个层次优化，第一个是对整个企业业务模式优化，就是步骤框架体系优化；第二个，业务优化，就是步骤优化；第三个手册、表单优化。当然不能忘记贯穿一个企业全部步骤一直就是IT系统支撑，什么样企业是最成功，就是能够把企业战略放在IT里面企业。

图2步骤模型图

步骤多个方面落实到企业实际层面会有几大谜团。如BPR失败之迷、关键步骤优化失败之迷、步骤连续改善之迷、步骤复制之迷、步骤和IT融合之迷等等。也就是说我们发觉有很多关键步骤优化，实际效果并不是太显著；还有很多企业把步骤全部梳理了，最终这些步骤全部变成了手册，变成了文件柜里面很关键文件，过了十二个月发觉这些文件已经没用了，无法连续改善；再有就是中国企业已经发展到海外，有些控制不住了。什么叫控制不住？就是忽然发觉我们在中国步骤不能够复制到国外，不能很好地管理企业。

BPR失败之迷

讲到BPR——业务步骤重组，通常对业务步骤重组有哪些初始期望呢？建立一个用户导向组织；实现横向部门之间、岗位之间顺畅沟通；实现对业务管控落地，而又不影响对市场快速响应；实现业务运转过程中关键点控制，处理步骤烦琐问题、流转成本高问题……，这么多期望全部要规范化、标准化，这么一来企业就痛苦了，就会影响业务，影响生存。

◆首先要回归对业务步骤重组关键定位。业务步骤真正作用是帮助企业搭建一个运行平台，而且是可落地可运行平台，使企业整体架构是一个完美架构，一个良好架构。也就是杰克·威尔奇说过连续可积累架构，ABB也有这个口号，这个是我们首先要想清楚。

◆要走出传统做法误区。实际上定位企业架构时候，我们常常采取传统做法，通常经历前期管理诊疗、建立集团管理框架、组织设计、关键步骤优化及关键制度完善、绩效考评体系设计过程。步骤讲究放权，强调组织机构设计，信仰步骤决定组织，组织决定完了才做步骤，认为增值步骤才是关键步骤，全部管理步骤全部是不增值，它存在理由就是确保整体和某一个领域价值最大化，最终搞绩效。这些传统做法有两大误区：首先，没相关注业务步骤本质，产生根源是因为竞争时代，我们要以用户为导向。其次，简单管控模式不能处理业务问题，不一样业务运转背后模式是不一样，而且它没有真正处理步骤衔接问题。

◆既要关注用户导向价值传输，还得关注不