HR如何与业务部门进行沟通.pptx

;日常HR与业务部门打交道，最感头痛和无助：

·他们偶尔支持一下自己的工作，但大多数时候都在质疑

HR在干什么？都干了些什么？没有你们我们也一样。

·没有问题的时候，他们不愿意接受HR的建议，

有问题时，他们把问题全部推给HR，认为这都是HR问题

·招聘、培训、绩效、激励、企业文化、劳动关系，他们觉

得这一切更是HR的职责‥‥‥少有共同语言;中国人力资源开发网某年度“HR工作压力”调查数据显示：

认为人力资源部的工作对公司战略影响不大的高达71.3%；

45%的受访者认为人力资源部主要还是以行政工作为主；

更让人气馁的是，54.3%的受访者认为，HR的工作很难得到跨部门的积极配合；

45.9%的受访者更认为自己得到上司的认同与支持颇为困难;业务部门自恃在企业中的首要地位、管理层的重视；

总是以业务为借口，消极配合做好人力资源工作；

他们更很少意识到，他们作为用人部门是人力资源开发管理的第一线；

尽管企业领导也能意识到人力资源管理的重要性，但是，总是把人资工作看作是事务性的工作，支持力度不够

业务部门可以拒绝HR的工作合作要求，但是HR没有任何借口可以拒绝对他们的支持和服务

‥‥‥;HR真的很无奈吗？

和业务经理真的难以合作吗？

我们真的不能得到他们的理解和支持吗？;IBM大中华区总裁、朗讯科技董事长、惠普副总裁、搜狐副总裁，都有过HR的从业经历；

联想集团副总裁、神州数码人资老总、美标亚太区人资副总等，都有过担任业务经理的经历；

专家认为：全面的经理人才＝HR＋业务

业务与HR如此水乳交融，二者如此紧密地结合在一起，也许有些出乎意料。;从中，我们不仅看到了人力资源管理工作在未来的发展趋势，也看到了HR人员面对着来自业务经理以及业务本身的挑战。;充分挖掘HR的沟通能力优势;一、主动学习业务知识，了解业务活动

熟悉业务部门员工岗位说明书

每月至少参加1次业务部门会议

会读业务报表，用财务数据与业务经理交流

‥‥‥;二、感受业绩压力，关心业务动态

每季至少与业务经理进行1次绩效访谈

关注业务部门绩效考核成绩波动情况

关心业务运营发展情况，深刻理解业务运行方式和流程

‥‥‥;三、提升专业水准，从业务立场关注人资发展

及时传递政策资讯，帮助业务经理掌握政策

重视业务经理的需求和反馈，及时提出政策、制度的修正方案

公平公正地处理每一件事情，帮助业务经理处理好员工关系

‥‥‥;职能;把业务经理当成是自己的客户

在维护公司政策规定的前提下

努力站在业务经理的立场

平等地帮助业务经理开展人资管理和业务运营工作;HR要担当培训专家的角色，

抓住一切沟通的机会，

为业务经理提供人资管理的培训和指导，

增强他们人资管理意识，明确职责

帮助他们提高对人资管理的认知和认同;本杰明·富兰克林

是美国历史上最伟大的人物之一，他在美国人心目中的威望甚至超过华盛顿。至今美国人民仍认为他是美国历史上最能干、最和善、最圆滑的政治家、外交家。

谈到如何与同事沟通，以柔克刚，富兰克林是这样表白的：;我立下了一条规矩，决不正面反对别人的意见，也不准自己太武断。我甚至不准许自己在文字或语言上措辞太肯定。我不说“当然”、“无疑”等，而改用“我想”，“我假设”或“我想象”一件事该这样或那样；或者“目前在我看来是如此”。

当别人陈述一件我不以不然的事时，我决不立刻驳斥他，或立即指出他的错误。我会在回答的时候，表示在某些条件和情况下，他的意见没有错，但在目前这件事上，看来好象稍有不同等等。;我很快就领会到改变态度的收获，凡是我参与的谈话，气氛都融洽得多了。

我以谦虚的态度来表达自己的意见，不但容易被接受，更减少一些冲突；

我发现自己有错时，也没有什么难堪的场面，而我碰巧是对的时候，更能使对方不固执己见而赞同我。;我一开始采用这套方法时，确实觉得和我的本性相冲突，但久而久之就愈变愈容易，成为我的习惯了。

也许50年以来，没有人听我讲过些什么太武断的话。我在正直品性支持下的这个习惯，是我在提出新法案或修改旧条文时，能得到同胞重视，并且在成为民众协会的一员后，能具有相当影响力的重要原因。

因为我并不善于辞令，更谈不上雄辩，谴词用字也很迟疑，还会说错话；