现场的质量管理与成本管理.pdf

质量、成本及交期，并不是个别不一致的议题，反而是彼此间密切地关联着。不论价格多么

吸引人，花钱购买缺乏质量的产品或者服务是毫无意义的。反过来说，即使提供吸引人的价

格，与良好质量的产品与服务，若未能将所要求之产品需求量及时送达顾客手中，也是没有

意义的。

1、质量：不仅是指“结果面的质量”

质量在本文中是指产品或者服务的质量，广义而言，也是指产出这些产品与服务的工作与过

程的质量。我们可称前者为“结果面”的质量，后者为“过程面”的质量。依照此定义，质

量便涉及到公司内，每一个过程的活动—具体而言，涵盖了产品或者服务的开发、设计、生

产、销售与服务。

图3-1为丰田工机公司的质量保证体系图，显示出质量保证活动，如何在一家工具制造公

司持续运作的情形，有人用此图来表示质量产生过程的所有关键步骤。从上往下阅读，图3

-1显示从确定顾客的需求开始，再经由诸如产品企划(1)(顾客的观点)、产品企划(2)(制

造者的观点)、原型设计测试、销售活动、生产设计、生产准备、量产、售后服务及稽查的

活动流程。

从图的左边至右边，则列出有关的部门人员。此图的主体，显示每一个过程中所做的质量保

证活动，与与质量有关的信息流程。比如在事业部部长栏位之下，4个阶段的设计审查(D

R)，表示事业部部长参与所有设计审查阶段的工作。

图3-1的“会议”栏位，表示各部门关心的跨部门会议及研讨会，务必在每个流程的关键

阶段提出，才能继续进行到下一个阶段。

规则或者文件。此图显示在现场开始

制造产品之前，就要先进行一连串的质量保证行动。举例来说，第8项至第12项的“标

准”及“规则”(包含流程操纵手册、仪器及校正手册、检验手册、QC工程表、作业标

准程序手册、我的作业手册与出货检查手册)，列出现场中质量保证的典型过程。本图也显

示在现场生产工作开始之前，第1项至第7项务必先完成。

在现场生产之前的有关活动(标准1至8)称之“源流管理”。传统上，当质量被视为要紧的

自豪技艺时，与质量有关的努力仅着重于现场方面；但是，当以技艺自豪被视为质量最重要

的支柱之一时，愈来愈多的人开始认同所谓的质量，应是在设计、生产概念及熟悉顾客需求

阶段，一定是在现场生产之前就务必考虑。

尽管以现场基础的改善活动，是从管理阶层的方针展开开始，再依序确认改善上游的需求，

但是大部分的现场活动，仍是着重在与生产技艺有关的方面上，少有涉及到源流管理。最高

管理阶层务必建立企划质量的标准。在第一次的时候，就把企划做正确—正确地熟悉顾客的

需求，将此熟悉转换为工程及设计上的需求，同时做好事前的准备，以便能顺利开始生产，

尽其可能避免在生产过程的阶段与售后服务时，才发生问题。开发一个新产品或者设计一个

新流程的工作，是先由书面作业开始的；在此阶段所发生的瑕疵或者错误，能够不花成本，

用笔来修修改改即可。但是，在往后才发觉出功能错误，在生产阶段甚或者更糟的在生产之

后，产品送达顾客手中才发现错误，则要花费更昂贵的矫正费用。

质量功能展开(QFD)的手法能协助管理部门，用来确认顾客需求，并转变为工程及设计需

求；最后再将此情报展开至零组件、流程、设定标准，与训练作业员。

在图3-1系统图的右边栏位，表示该公司利用QFD，作为日常质量保证活动的手法。这

些手法包含了质量保证(QA)表，此表是以矩阵图来表示，诸如顾客的需求与相对的工程参

数之间的关联。

源流管理在质量保证中，扮演了一个不可或者缺的角色。另一方面，纵使在源流管理颇有成

效，但假若现场不够健全的话，也不能完全地享受到这些利益。这样的情况，就类似做了一

个很周详的攀登圣母峰计划，但最后才发觉自己的体力太弱，而无法攀登一样。

2、现场的质量管理

现场要比源流管理面临更多不一致角度的质量课题。尽管在源流管理上，需要一些高深的手

法，诸如：设计审查、实验计划、价值分析、价值工程与各式各样的QFD的手法；但是

在现场的许多问题，仅涉及到一些简单的事务而已，比如：生产技艺与处理每天所发生的困

难与变异，像是不适当的工作标准及作业者疏忽的错误。

为了减少变异，管理部门务必建立标准，促使员工养成守纪律、遵守标准与确保不良品不可

能流到下一位顾客。大部分的质量问题能够用现场—现物的原则，以低成本、常识性的方法

来解决(在第2章