医疗行业企业内部控制分析.pptx

企业内部控制

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一、为何关注内部控制：案例分析

;“郑百文”警示

（一）“郑百文”光芒历史

郑百文原来是一个单纯百货文化用具批发站（成立于1986年）。

1、1988年12月，在全国同行业率先进行股份制改造，发行社会公众优先股2万股（1992年12月增发法人股3175.8万股，公众股4649万股，1996年4月作为历史遗留问题股上市），成为全国商业批发行业龙头；

2、1996年4月在上海证交所上市，上市申请文件称：1986年至1996年，销售收入增45倍，利润增加36倍；1996年销售收入41亿，名列全国同行业第一。

3、1997年，主营规模和资产收益率在全部商业上市企业中排第一。;（二）神话破灭

1、1998年郑百文每股收益-2.54元（96年

每股收益为0.37，净资产收益率15.88%；

97年每股收益0.448，净资产收益率19.97%；

98年8月中报每投收益0.075元），净资产收

益率-1148.46%股票交易实施尤其处理。郑州

会计师事务所出具了无法表示意见审计汇报。

2、1999年亏损9.8亿，两创沪深股市之最。（99年8月中报每股收益-2.7元，每股净资产-2.98元），企业截止99年9月贷款本金及应付利息共计19.36亿元由中国建行转给中国信达资产管理企业。

3、4月其公告称“本企业1999年底总资产14亿，总负债22.28亿，每股收益-4.84元，每股净资产-6.58元（天健会计师事务所出具了拒绝表示意见审计汇报）”，资产负债率高达159.14%。8月，企业公告停牌重组。

如今其有效资产不足6亿，而亏损超出15亿。3月5日停牌，上证所公告称郑百文12个月宽限期从3月27日始，必须盈利，不然被终止上市。

;（三）郑百文内控失败分析

1、控制环境失败

1）法人治理结构极不完善

郑百文第一大股东郑州市国资局持股14.64%，前10大股东持股仅26%，第一大股股东将股权划归与郑百文经管（放弃监督权）。上市暮集资金2亿多拆借，挪用结果至今未还，1998年用配股1亿元投资建设营销网络。监事会，股东会没有一点异议。

2）管理理念混乱

1998年企业年报也认可：重经营，轻管理；重商品销售，轻战略经营；重资本经营，轻金融风险防范；重网络硬件建??，轻网络软件完善；重人才引进，轻人员监管和培训。

;3）经营方针失误

郑百文拖欠银行债务90%以上在家电企业。1998年家电分企业销售由上年65.71亿下降到24.43亿。企业管理层曾四处批发其“大转盘”理论：由河南省建行出面承兑，向四川长虹出具银行承兑汇票（1997年，建行承兑总额突破50亿），郑百文买断长虹电视产品，并下游批发商赊销。郑百文认为，商业银行信誉、生产商信誉和销售商信誉加在一起就是中国市场经济基本框架，大生产、大市场、大流通，这种工、贸、银结合模式，是“一石三鸟”。完全没有考虑风险，直至信用关系解体，企业陷入困境。

4）决议随意

1992年以680万元参股郑州中意鞋业企业，但一直未生产。后又不经可行性论证，投巨款设40多个分企业。1998年，在财务担心情况下，又以配股资金600百万吞并与主业无关郑州化工原料厂，仅三家企业合并就产生未确认投资损失286.97万。

5）人事管理不妥

为刺激职员，以销售为指标，完成指标者封为副总，能够自配小车。结果各网点不惜购销价倒挂，商品大量高进低出，留下4亿多未收帐款至今未收回。但任职几年分企业经理，却开上了宝马，住上了豪宅。

;2、风险意识微弱

1）盲目扩张

郑百文在上市时资产负债率已达68.9%，1997年上至87.97%，1998年仍用配股资金在全国建立了12家配售中心，支出达2.7亿。收入反而自1997年70.4亿下降到1998年33.5亿，1999年资产负债率到达134.18%，为159.14%。另外，郑百文配股所蓦资金主要用于：?收购郑州灯泡厂；?吞并郑州市化工厂；?组建电光源企业；?组建安阳郑州百文有限企业；?组建风扇制作企业。

2）信用销售

郑百文高速发展动力及最终陷入困境都是与长虹、建行三角信用关系。在此关系下，厂商将销售风险转给郑百文。1998年春节过后，建行郑州分行发觉郑百文承兑汇款已形成巨额债权收回有一定难度，于是开始停顿发放新汇票。1998年，长虹降价及放弃单纯依靠批发商经销，最终造成购