工作分析职位说明书样本.doc

工作分析、职位说明书

工作分析、工作说明书与工作规范

在人力资源管理中，工作分析、工作说明书与工作规范的设计是一项非常重要的工作。

工作分析是拟定完毕各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。它是一种重要而普通的人力资源管理技术。工作分析的目的是为了解决以下6个重要的问题：

1．员工完毕什么样的体力和脑力劳动？

2．工作将在什么时候完毕？

3．工作将在哪里完毕？

4．员工如何完毕此项工作？

5．为什么要完毕此项工作？

6．完毕工作需要哪些条件？

以下三种情况才需要工作分析。

第一，当新组织建立，工作分析初次被正式引进；

第二，当新的工作产生时；

第三，当工作由于新技术、新方法、新工艺新系统的产生而发生重要变化时。

当工作性质发生变化时，最需要进行工作分析。工作分析可帮助组织察觉环境正发生变化这一事实

工作说明书是一份提供有关任务、职责信息的文献（工作的内容是什么）。

工作规范包含了一个人完毕某项工作所必备的基本素质和条件（雇佣什么样的人来从事这一工作）。

假如招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格条件，那么员工的招聘和选择就将是漫无目的的。假如缺少适时的工作说明和工作规范，就会在没有一个清楚的指导性文献的情况下去招聘、选择员工，而这样做的结果将是很糟的。事实上，当公司在获取原材料、供货或设备这些资源时，这种做法也是不曾听说的。例如。即使在订购一台复印机时，采购部门通常也会提出精确的说明。当然，在寻求公司最有价值的资产（人力资源）时，也应采用同样的逻辑。

工作规范中的信息在拟定人力资源开发需求方面经常是很有用的。假如工作规范指出某项工作需要特殊的知识、技能或能力，而在该职位上的人又不具有所规定的条件，那么培训和开发也许就是不必要的了。这种培训应当旨在帮助工人履行现有工作说明所规定的职责，并且帮助他们为升迁到更高的工作职位做好准备。至于绩效评价，应根据员工完毕工作说明中规定的职责的好坏进行。假如一名经理评价员工根据的不是工作说明中涉及的因素，则这种评价在很大限度上就会带有不公正性

作为一名主管人员或人事管理专业人员，你通常需要通过进行工作分析来搜集以下的某一类或某几类信息：

1．工作活动。

2．工作中人的行为。

3．工作中所使用的机器、工具、设备以其他辅助工作用品。工作的绩效标准。

4．工作背景。

5．工作对人的规定。

你所进行的工作分析（不是根据那些雇员自己报告说他们的工作职责有哪些，而是根据你自己对这些工作应当完毕哪些任务的了解所做出的判断）就发现了一些必须被分派到人头上但却被所有人都忽略了的职责。像这一类被忽略的工作职责经常可以通过工作分析被挖掘出来。这样，工作分析在挽救也许因此（如没有人对库存管理负责）而导致的严重后果方面就可以起到积极的作用。

在做工作分析时，应当按照以下六个环节来进行。

1．拟定工作分析信息的用途。

2．搜集与工作有关的背景信息组织图不仅拟定了每一职位的名称，并且用互相联结的直线明确表白了谁应当向谁报告工作，以及工作的承担者将同谁进行信息交流等等。工作流程图则提供了与工作有关的更为具体的信息。

3．选择有代表性的工作进行分析。

4．搜集工作分析的信息。

5．同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息。

6．编写工作说明书和工作规范

大多数情况下，在完毕了工作分析之后都要编写工作说明书和工作规范。工作说明书就是对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作对人身安全危害限度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。工作规范则是全面反映工作对从人员的品质、特点、技能以及工作背景或经历等方面规定的书面文献。有时侯，工作说明书和工作规范书提成两份文献来写，有时侯则合并在一份工作说明书之中。

搜集工作分析信息的工作通常由实际承担工作的人员、工作承担人员的直接上级主管，以及一名人力资源管理专家来共同进行。通常的做法是：一方面由人力资源管理专家(人力资源管理者、工作分析专家或征询人员等)观测和分析正在被进行中的工作，然后编写出一份工作说明书和一份工作规范。雇员及其直接上级主管出要参与此项工作。

访谈法是搜集工作分析信息的方法之一，一般可以使用以下三种访谈法：

1．对每个雇员进行个人访谈；

2．对做同种工作的雇员群体进行的群体访谈；

3．对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访谈。

访谈法也许是最广泛运用以拟定工作任务和责任为目的的工作分析方法，它的广泛应用限度正是其优点的最佳表现之一。更为重要的是，通过与工作承担者进行面谈，还