医疗行业BSC动员与培训研讨会.pptx

;以平衡计分卡为关键绩效管理方法;平衡计分卡关键–平衡;上面我们建立了平衡计分基本框架，即企业从财务、客户、运行和人员不一样纬度考查企业财务与非财务、内部与外部以及短期和长久业绩表现。韬睿企业认为，任何评定和考评体系目标都应是指导和激励各级管理人员和各级员工成功地实施企业战略。平衡计分对于实施企业战略主要意义能够表现为：

平衡计分卡清楚地描述了企业未来发展共同目标和愿景

平衡计分卡为企业建立了一个整体、全方面战略模型，将每一个部门，甚至是每一个员工紧密地联络在一起，明确了他们是怎样经过本身工作为企业成功做出贡献。假如没有这种联络，员工和部门只能够关注于本身业绩实现而无法得知怎样为企业整体战略目标服务

平衡计分卡关注于企业变革和连续不停完善，因为企业不一样方面原因相互关联，是一个动态，而非静态组合。正确目标和考评伎俩确实定往往伴伴随成功实施和目标达成

;因果关系标准

全部战略都是关于因果关系一系列假设。

一个逻辑严密平衡计分卡应该能够经过一系列因果关系表述将背后战略含义加以清楚传导。平衡计分卡中每一个考评指标都应该因果关系链条中一个节点，它能够很清楚地表示将企业战略怎样经过该节点努力去实现

滞后性产出与牵引性驱动相结合标准

如上所述，平衡计分卡普通来讲通常包含诸如盈利水平、市场份额、客户满意度、客户保留以及员工技能等指标，但这些指标通常都是滞后性指标，是事后才得知。而牵引性指标则反应了企业战略独特征，比如市场细分和定位是企业盈利水平牵引性指标之一，是企业实施盈利目标之前必须要考虑重大战略问题之一。

一个好平衡计分卡应该是滞后性指标和牵引性驱动两方面，与企业战略目标紧密相关有机结合。没有牵引性驱动原因滞后性指标无法解释指标是怎样实现。反之，没有滞后性指标牵引性驱动原因，如周转时间、产品缺点率等，无法揭示这些驱动原因改进是否真地能够为目标达成做出贡献。

与财务目标相联标准

平衡计分卡非常关注产出指标，主要是财务指标实现。韬睿企业注意到许多企业管理人员没有很好地将诸如全方面质量管理、周转周期压缩、流程优化和员工学习与授权等与财务目标实现进行联络和平衡思索，在这种情况下，这些非财务方面改进对于实现企业财务目标贡献和作用是有限，这就违反了企业生存和发展基本。所以，平衡计分卡中全部指标都应该最终与财务实现相联接。

;

;

;平衡计分卡主要信息;平衡计分卡样张(关键绩效指标部分);平衡计分卡建立过程;ShareholderValue;;业务部门，管理部门

财务实现维度

管理流程维度

客户服务维度

人力资源维度;四个维度：;平衡计分卡样张;个人绩效－怎样去评判个人业绩表现

考评内容

工作业绩表现－事后考评

工作过程表现－过程考评

考评维度

不一样部门

不一样层级;产出考评指标;个人绩效管理系统组成;个人绩效管理系统组成;员工表现综合评定-行为规范评定表;员工表现综合评定-行为规范评定表（续）;员工表现综合评定-工作绩效评定表;个人绩效体系建设－工作步骤;第三部分:

系统介绍关键绩效指标定义，及其在企业绩效管理体系、薪酬管理体系和整体人力资源管理体系中位置和作用机制

关键绩效指标流程确定方法介绍

关键绩效指标体系质量测试体系和关联性考查

案例分析

;关键绩效指标确实定（KPI）;战略目标;战略说明过程举例－某国际性家电用具企业;绩效衡量之目标;指标特征;目标Goal

Profitability

NewTechnologies

Finestcustomerservice

Flawlessquality;目标

FinancialHealth

CustomerRelationship

HighQuality

EmployeeSatisfaction ;目标

Profitability

Safety

Environmental

EmployeeSatisfaction ;企业级关键绩效指标举例;企业级关键绩效指标举例;

;TowersPerrin流程分析方法;工作流程与岗位分析（举例）－

计划财务部固定资产核实流程图;;;;业务流程分析;业务流程分析方法介绍--绘制流程图;业务流程分析方法介绍--标杆比较;可控制-该指标结果是否有直接责任归属？能否被直接责任人基本控制？

可实施-可采取行动来改进绩效吗？

可衡量-是否有稳定可靠数据起源和科学数据处理方法来支持指标该指标,是否能够量化？

可低成本获取-获取数据成本是否高于其带来价值？

与目标一致-该指标是否能与某个特定战略目标相联络？

与整个指标体系一致-该指标是否与组织中上一层或下一层指标相联