设计院组织结构优化探讨.pdfVIP

长久以来，我国的设计院一直沿用着计划经济体制下近似行政管

理的组织结构模式。随着市场经济体制的逐步建立和完善，社会经济

环境发生了重大变化，国家对设计单位提出了明确的改制要求。设计

院要逐步建立起现代企业的产权制度、组织制度和管理制度，成为产

权清晰、责权明确、政企分开、管理科学和自主经营、自负盈亏、自

我约束、自我发展的法人实体和市场竞争主体。在这种形势下，传统

的计划经济管理模式已经不能适应我国众多设计院企业未来发展的需

要，因此，设计院未来应当采用什么样的管理模式，如何提高设计院

的管理水平，如何在不断变化的社会经济环境中保持设计院的竞争力

和活力成为众多设计院企业亟待解决的问题。

一、设计院组织结构现状

目前我国各类设计院中广泛采用的组织结构模式主要有两种：即

专业室模式和综合室模式。

所谓专业室模式是指将所有的生产资源按不同的专业进行划分，

成立不同的专业室，管理本专业范围内的所有生产资源，在专业室之

外成立院级职能部门，负责专业室之间的协调和管理资源的分配，各

专业室在本专业范围内完成相应的生产任务。

综合室模式则是将所有的专业合并到一个综合部门进行管理，由

综合室作为院的二级单位，统筹分配室内的所有生产资源和管理资源，

组织下属各专业人员完成生产任务。

在专业室模式下，专业室的管理人员除了能够组织好本室员工完

成设计任务外，还有更多的精力关注本专业的技术能力建设，打造优

势专业。但是由于专业室的组织模式在项目人员的分配、协调和管理

方面，需要花费大量的时间和精力用于不同专业室之间的协调，这就

使得专业室模式的管理成本加大，不利于项目管理能力的建设；此外，

由于各专业室独立运作，专业室人员往往考虑本部门利益多于设计院

衔接不畅等问题；在对专业人员的培养上，由于这种专业室的设置，

使得本专业人员较难深入了解其他专业的工作，不利于培养复合型的

高端专业人才。

在综合室模式下，各专业集中在一个部门，人员配备较为全面，

能够相对独立的运作完成各类生产项目，综合室模式对于设计院生产

资源的统筹协调、项目管理能力的提升起到了较好的作用，并且能够

极大的提高生产效率。从客户和市场的角度看，目前很多设计院都希

望能够与客户建立长期的合作关系，综合室模式相对专业室模式来说

更有利于为客户提供长期稳定的服务。但是，在这种模式之下，综合

室往往更关注管理能力与业绩的成长，各专业疲于应付诸多的生产项

目，对于专业能力、技术进步等方面的关注则不如专业室模式，有的

综合室模式甚至会严重破坏设计院的专业能力建设。

从两种模式的适用范围来看，专业室模式比较适合产品种类单一，

专业间协调难度较小的设计院，而综合室模式则更适合产品涉及的专

业繁多，专业间协调工作量较大的设计院。

二、设计院组织结构的改革方向

在改革的过程中，很多设计院面临着专业室和综合室的两难选择，

事实上，这两种模式都不是适合设计院发展的最优组织模式，都存在

着管理能力与生产能力不能兼顾的缺陷。

对于以项目设计为中心的设计院来讲，要解决组织结构面临的问

题，主要是解决项目管理能力与生产能力的同步发展问题，以更好地

适应市场发展的需求，因此，建立基于项目管理的组织结构模式，实

行真正意义上的项目管理，对设计院来讲是比较好的改革方向。

项目管理是以项目为对象的系统的管理方法，通过综合运用企业

的各种资源，对项目进行高效的计划、组织、过程控制以及后评估，

实现对项目的全过程动态管理，从而实现设计院及客户利益的最大化。

项目管理是目前国际设计咨询公司普遍采用的管理模式。

从组织结构设计来看，设计院可以选择的主要有以下几种项目管

理模式：

设计院通过职能部门对项目组加以管理，项目组必须按照职能部门的

规定运作项目，项目间的沟通协调也需要通过职能部门实现，自主性

和创造性体现相对不足。

矩阵式组织结构：矩阵式组织结构又可以分为弱矩阵模式、平衡

矩阵模式和强矩阵模式三种。弱矩阵模式保持了较多的职能式组织特

征，由各职能部门派协调人员参加项目，参加者对本部门领导负责，

跨部门的协调在各部门派出的协调人员之间或部门领导之间进行，项

目负责人扮演总协调的角色；平衡矩阵模式在弱矩阵模式的基础上，

指定一个项目经理，负责项目的管理，其他部门派出参加项目的人员

除了向本部门领导负责之外，还需向项目经理负责，项目经理能够在

项目中充分体现管理者的角色，有权力安排各部门派出参加项目人员

的工作，这种模式有利于项目经理对项目的全面平衡掌握，在