医疗企业薪酬激励方案设计.pptx

;怎样把企业战略策略与人力资源策略联络在一起？HowtolinkbusinessstrategywithHRstrategytogether?;战略规划;薪酬目标--薪酬推进行为PurposeofCompensation—Compensationdrivesbehavior;酬劳;薪酬方案目标

CompensationProgramObjectives;平衡(1)

Balance;平衡(2)

Balance;薪酬系统构成RewardSystemComponent;薪酬哲学;薪酬理念（续）;薪酬理念（续）;How:我们怎样支付？用什么样支付方式;关于付薪理念讨论;3P工资之一;什么是工作？什么是岗位？什么是职位？

工作：组织内部分性质相近或相关任务组合，是组成组织最基本活动单元，是组织内相对独立责权统一体。

岗位：一个或多个工作相对稳定集合，是组织内工作设计结果。

职位：组织中适合单个人完成相对稳定任务集合。

工作方式、方法和绩效是任职者特征，岗位目标和职责是岗位特征。

岗位独立于岗位任职者而存在。

;工作分析（jobanalysis）也可称之为职位分析。它是一个系统地搜集和分析与职位相关各种信息方法。这些信息包含职位职责内容、任职资格、职位关系、工作环境等。

工作分析产出-职位说明书;招聘——新设职位设置岗位必要性，人员编制依据，与外部竞争者比较基础benchmark，确定机构需要技能、知识;对职位任务和性质加以说明

明确职位职责

明确工作权限和责任大小

明确对任职者要求

任职者与上级沟通和承诺过程

;组织机构图

表明当前工作、职位、部门与组织中其它工作、职位、部门是什么关系，在整个组织中处于什么地位，组织图不但确定了每一职位名称，而且用相互联结直线明确表明谁应该向谁汇报，以及职位负担者将同谁进行沟通与交流

工作流程图

部门职责、相关职位工作分工

让被描述职位任职人填写问卷表

可能情况下，与任职人进行面谈沟通;职责范围描述标准/方法

;职位工资-岗位职级划分-职位评定

按负担“职位价值”大小确定工资额

必须搞清“职位价值”

按科学管理方法，在职位分析基础上进行职位评价

主要方法是“排序法”、“原因比较法”与“点值评定法”，以确定各职位综合得分，依据得分高低，确定职位价值大小;L;职位评定应用（一）;职位评定应用（二）;职位评定应用（三）;职位评定方法;;排序法

企业组织中普遍地存在着价值排序

有限且抽象孤立原因，无法帮助我们直接对各职位价值进行排序

依据企业最终目标，依靠权威以及组织内部政治过程，确定各职位价值排序

把职位等级系列，看成工资等级系列基础，这是实践中行之有效做法

;原因比较法举例;点值评定法-评定系统原因确定;点值评定法职位评定练习;成立评定委员会

固定组员：项目责任人、人力资源代表、顾问

非固定组员：业务部门责任人

职位评定由上至下

评定是对职位而不是个人

任职者本人不可评定自己职位

静态评定，不参杂人为原因

客观、公正、不持偏见

掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等）;关于点值评定系统讨论;外部竞争性分析;确定职级薪酬水平-薪酬调查SalarySurvey;确定职级薪酬水平-薪酬调查SalarySurvey;MedianisnormallylessthantheMean.

（普通情况先，中位值低于平均值）;Meanisbetterwhen:

什么时候用平均值

samplesizeissmall

样本量较少情况下

computingyear-to-yearchanges

计算年与年改变时候

Medianisbetterwhen:

什么时候用平均值

asamplehaswidelyvaryingvalues

样本量足够大时候

youwanttoidentifya“typical”payrate

在识别“经典”数字时候

Inmostcases,themedianisthebestvaluetouse.

通常情况下，中位值最含有代表价值;Quartiles(75th,50th,25th);参考市场薪酬水平;ReferenceSalary标准工资;RegressionAnalysis回归分析;MedianByJobSize

选取全部序列中点;最大拟合线

LineofBestFit;指数回归

ExponentialRegression;;中点增加率

Mid-PointProgression;3P工资之二;怎样建立能力模型;;我们需要哪些能力？;怎样把能力