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推行全面预算管理提高经营管理水平

【摘要】河北建投能源投资股份有限公司作为一家按现代企业制度运作的上

市公司，近年来一直将推行全面预算管理作为管理工作的重点。本文主要介绍该

公司的做法和体会。

全面预算是以货币及其他形式反映的有关企业未来一段时间内全部经济活

动的目标及行动计划与相应措施的说明。全面预算通过明确企业内部各责任主体

的责、权、利，将企业某个期间的经济活动及目标落实到了每一责任主体、每一

个人，这样不仅使公司经济效益的实现和提高有了坚实的基础，也为考核评定各

责任主体提供标准和手段。在现代企业制度下，出资者、经营者与各部门及职工

之间的关系有了更加复杂的变化，需要有力的预算制约手段来有效地规范三者之

间的关系。

一、树立全面预算观念，建立预算管理体系

“全面预算”是一个具有多重涵义的概念。从内容上看，全面预算应当涵盖企

业内部的各项业务活动，包括财务性的与非财务性的活动；从预算执行主体来看，

全面预算应当既涉及企业上层领导组织又涵盖最基层的组织和个人；从预算参与

人员来看，全面预算应当涵盖企业的全体员工。这样预算才会具有全面控制的能

力。

河北建投公司在推行预算管理时充分考虑了“全面”的涵义，并在制定预算管

理制度时给予了重点体现。不仅所制定预算的内容包括了业务预算、资本预算、

筹资预算和财务预算，涵盖了公司的全部经济行为，而且通过对预算指标的编制

分解、执行控制、考核奖惩等过程，将公司的经营管理转化为全员参与管理，关

心企业的有效机制，通过将预算目标由上至下和由下至上的分析和分解，使全员

参与了企业的管理过程，并使全体员工明确了企业的奋斗目标，掌握了实现的措

施，还使他们了解了自身担负的职责。

按照上市公司规范法人治理结构和现代企业制度的要求，该公司制定了不同

层次的预算管理制度：

1.董事会层次预算管理制度，具体体现在《公司章程》、《股东大会议事规则》

等制度中有关预算管理的条款。

2.经理层的预算管理制度，公司制定了《预算管理办法》、《预算编制的具体

要求》等专门文件，辅以《总经理工作细则》、《分公司总经理工作细则》等其他

管理制度中有关预算管理的条款，形成经理层预算管理制度体系；同时成立预算

管理工作小组作为其工作机构。

3.分公司经营层的预算管理制度，根据公司经理层的制度和年度预算总经理

工作报告及年度预算管理办法，由分公司经营层结合自身的经营管理特点制定具

体的预算，经总经理办公会批准后试运行，经董事会批准后正式执行。

预算管理实行分级管理，一级为公司总部，即经理层；二级为分公司及控股

子公司，即经营层。针对是否具有法人资格，对分公司及控股子公司的管理区别

对待，对于分公司进行紧密管理，将其业务、资本、财务等预算全面纳入管理范

围，严格控制；而对控股子公司则根据公司整体发展规划的需要提出利润要求，

公司相关预算管理制度由子公司参照执行。

二、合理、准确地编制预算，夯实预算管理的基础

预算方案本身是否合理，是有效实行预算管理的基础。在编制预算时，公司

围绕其经营战略，实行总量平衡，坚持积极稳健和以收定支原则，既保证预算目

标切实可行又保证预算目标的激励作用。

在编制预算时，将目标利润作为终极指标。首先，根据董事会制定的公司发

展战略、预期发展目标，结合对宏观经济形势的判断，提出年度目标利润和经营

指标；其次，对年度历史数据资料进行对比分析，确定预算指标的可行性。

预算编制按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。

业务预算包括销售预算、成本预算、费用预算和采购预算。1.销售预算是业

务预算的起点，其他业务预算都以其为基础。首先由销售部门进行市场调查和预

测，然后确定预测业务量和价格以及提供的商品或服务结构，据此编制销售预算。

销售预算要细化到明细项目及单位，如酒店餐饮收入要细化到各餐厅，房租收入

要细化到各楼层，商场收入要细化到各品牌等。2.成本预算和采购预算根据销售

预算确定业务量所需的商品、原材料的数量和预测市场价格以及存货的期末库存

量来编制。成本预算与销售预算要符合配比原则。3.费用预算分为人员费用预算，

与资产相关的费用预算、经营业务费用预算、管理费用预算和财务费用预算。费

用预算必须保证其必要性和合理性并与销售预算配比。业务预算采用固定预算和

弹性预算的方式，一般采用增量预算的方法编制，但是新增项目必须采用零基预

算方法编制。所有业务预算都需计算现金金额，为编制现