绩效三棱镜在企业绩效测量和管理体系中的优势分析.pdf

系中的优势分析

[摘要]对企业的绩效进行评价，在不同时期，根据企业的生产经营特点以及

所处的社会经济环境的不同，曾先后创立了不同的绩效测量方法，比较有代表性的

绩效评价方法有：杜邦财务分析体系、经济增加值、平衡计分卡。绩效三棱镜作为

新近提出的一个较为全面的、多角度的绩效衡量和绩效管理结构，在满足我国企业

和谐发展、兼顾各个利益相关者利益方面具有以往的企业绩效评价体系无法比拟的

优越性。

[关键词]企业绩效评价；传统模式；拓展；绩效三棱镜；优势

企业绩效评价作为一项有效的企业监管制度和管理系统。不仅是企业进行自我

监督、自我约束的重要手段，而且已成为影响企业在管理竞争中成败的一个重要因

素。对企业的绩效进行评价，在不同的时期，根据其生产经营特点以及所处的社会

经济环境不同。先后创立了不同的绩效测量方法。比较有代表性的绩效评价方法

有：杜邦财务分析体系、经济增加值、平衡计分卡以及我国的《2002企业绩效评

价操作细则(修订)》等。随着信息技术的高速发展、知识经济时代的到来以及我国

经济体制改革的不断深入和日益完善，企业所面临的经营环境发生了巨大变化，我

们不难发现传统的绩效评价方法或多或少存在以下问题：在数据获得上要受传统会

计方法的制约；在评价目的上只重视股东利益，忽视其他利益相关者的要求；在评

价内容上无法涵盖企业绩效的全部内容；偏重于对企业内部绩效的评价，对企业外

部环境的分析较为弱化；作为一种年度性工作。侧重于对过去活动结果的事后评

价，带有明显的时间滞后性。只反映了与预算的比较，对业务流程缺乏实时的动态

的评价；在指标设计上偏重于以会计收益为基础的财务指标，知识与智力资本方面

的评价指标还较为欠缺，没有关注企业的长远发展。这类传统的企业绩效评价体系

已不能满足我国企业和谐发展的需要，迫切要求拓展出一种全方位的企业绩效评价

体系，而绩效三棱镜正是这样一个较为全面的、多角度的绩效衡量和绩效管理结

构。

绩效三棱镜绩效管理体系是英国克兰费尔德大学管理学院的AndyNeely等教

授和安德森咨询公司于2002年提出的一个三维框架模型，用棱柱的五个面分别代

表公司业绩评价的五个方面：即利益相关者的满意、利益相关者的贡献、战略、流

程和能力。其中，利益相关者的满意和利益相关者的贡献构成了绩效三棱镜的两个

底面。战略、流程和能力分别构成绩效三棱镜的三个侧面。如图1所示。

一、坚持了利益相关者的价值取向。强调了利益相关者群体的宽泛概念

以往的绩效评价方法只注重单一股东的利益(杜邦财务分析体系、EVA法)，或

者只考虑股东、员工、顾客等少数几个利益相关者的利益评价(平衡计分卡)。绩效

益相关者群体价值最大化。而非股东价值的评价目标。Neely等认为，公司所有的

利益相关者对公司价值的实现都有影响，在一个公司中所有的利益相关者都在一个

“生态系统”之中相互作用。现在以及将来。对组织来讲。能够长期生存和繁荣的

最好途径是考虑其所有重要的利益相关者的需求，并且努力满足他们的需求，否

则，公司价值会在相关者的利益摩擦中不断损耗。在现今社会中忽视任何利益相关

者都是极度短视和幼稚的。绩效三棱镜将所有关键的利益相关者都加以考虑并进行

监测，不仅考虑了投资者和顾客，也考虑了雇员、供应商、中介商、定规者和社

区，是目前为止最为全面地考虑企业利益相关者需要的绩效评价体系。

二、考虑了利益相关者在企业中的双向作用。强调企业与利益相关者的“相

互”关系

利益相关者和企业之间的关系由单向的索取关系正逐步变成一种基于社会交换

理论和公平理论的互惠互利的关系。利益相关者需要从企业获得一定的收益，必然

要对企业有一定的付出。例如：就供应商而言，希望企业忠诚，保持甚至不断增长

购买数量。希望企业能保证付款的及时性，希望企业更多地与之沟通；反之，企业

也希望供应商降低成本、提高质量、提高对计划时间的反应能力。以往的绩效评价

方法注重价值判断主体对企业的期望，例如：平衡计分卡只评价了股东、顾客的满

意度却未反映其对企业的贡献，只考核了员工的贡献却忽视了员工的满意度。在绩

效三棱镜中，很微妙又非常重要地折射出利益相关者对公司的要求和公司对其利益

相关者的要求之间的差别。Neely等认为。利益相关者的满意与贡献其实是企业生

存与发展的两翼，缺少对其中任何一方的测评对企业都是不利的，因此他们在绩效

三棱镜中提出了不仅要考虑利益相关者的满意程度，而且要测量利益相关者对企业

的贡献的思想。利益相关者对企业的贡献大小直接影响着企业