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绩效考评的基本流程

绩效考评的基本流程

考评作为对行为活动的绩效进行科学测量与评定的程序与方法，

是现代企业资源体系的关键组成部分，对提高企业管理水平和培育企

业核心竞争力有着非常重要的现实意义。这是爱汇网店铺整理的绩效

考评的基本流程，希望你能从中得到感悟!

绩效考评的基本流程

1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评

计划，对各级考评者进行，并提出处理考评结果的应对措施，供考评

委员会决策。

2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。

3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现(工作态

度、工作能力)进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进

行自我评价。

4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、

记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基

础上，负责进行客观、公正的评价，并指出对受评人的期望或工作建

议，交部门上级主管审核。

如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调

另一业务直接主管对其进行考评。

各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。

5、主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核

初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上

签字。员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进

行反映或申诉。

对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管

代为进行。

6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览

表，报公司考评委员会审核。

7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平

衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。

8、人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立

员工绩效考评档案。

9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人

的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改

进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，

提高个人及组织绩效。

10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的

绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。

绩效考评的误区

绩效考评，把人力资源管理实务的各项工作联结在一起，在人力

资源管理实务中居于核心地位：配置、培训开发、福利、职业发展、

干部选拔等，都离不开绩效考评。因此，成功的绩效考评体系，是现

代人力资源管理不可或缺的一个组成部分。

然而，在从传统管理向现代人力资源管理转变，设计绩效考评体

系的过程中，常常会不自觉地陷入如下误区，导致设计出来的绩效考

评体系存在着诸多的不足乃至完全失败。如果事先能够明确绩效考评

体系设计可能陷入的误区，就可以采取措施尽可能地加以避免。

误区一：传统消极文化和意识观念影响考评系统的运作。中华传

统文化博大精深，其中的一些不适应现代社会发展的方面，必然反映

到考评系统中。比较典型的，诸如求同心理、官本位、人情、关系网

等。求同心理反映到考评中，就是你好、我好、大家都好，而拉不开

差距;官本位反映到考评中，多表现为强调政治素养而且长官意识十分

严重;人情和关系网反映到考评中，则是关系好或是网中人，考评结果

就较好，反之则较差。

误区二：没有进行职位分析。在我国企业中，职位分析还未受到

普遍的重视，岗位职责模糊。这样，一是失去了判断一个岗位工作完

成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评;二是

各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难

易程度差别较大。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情

况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。

误区三：考评结果全部由最高领导人审定。企业的每层上级都有

权修改员工的考评评语。尽管各层领导由于所站的角度不同，可能会

产生意见分歧，但是，官大说了算，最终以最高领导人的评定为准。

这样，一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任

感;另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上

层路线”，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。此外，考评结果的最

终裁决权掌握在最高领导者手中：很多情况下，考评结果最终会送到

最高领导人那里去审批。结果，实际上是把员工对考评结果可能存在

的不满转嫁到最高领导人身上，现实中